随着我国海岸线建设饱和,工程行业逐渐萎缩,在市场经济条件下,施工总承包行业竞争也越来越激烈。为提高区域化经营水平,工程施工企业相继成立了区域化分公司,对区域内项目实行统一管理。区域化分公司往往同时管理多个工程项目,每个工程项目的进度要求都不一样,如何在资源一定的情况下保证区域化分公司所管理的各个项目均满足工期要求成为施工单位急需解决的问题。S公司是中国交建集团的三级子公司,主要负责工程的总承包建设,随着区域化经营的理念逐步推行,S公司也在全国范围内布局区域化分公司,承揽区域内的工程。CX项目部作为最早一批区域化经营的项目部,最早开始进行多项目的管理。随着工程行业的竞争越来越激烈,对施工单位的管理水平也提出了更高的要求。原有的多项目管理经验已无法满足现在多项目管理目标的要求。本文对S公司CX项目部现有的多项目进度管理过程中出现的各种问题进行分析,采用管理学的工具,对项目的组织结构、进度管理流程、风险管理、绩效管理等多方面进行剖析,深入挖掘管理背后存在的问题。本文以S公司CX项目部的多项目进度管理实践为研究对象,通过访谈与查阅资料等方法,从多角度了解掌握到CX项目部在多项目进度管理过程中存在的一系列问题,并结合管理学的知识,从进度管理的角度,对目前项目管理过程中出现的原因进行分析,并提出科学合理的进度管理方法,将CX项目部多项目进度管理的水平提升到新的层次。主要对进度管理的全流程进行分析,从细化进度风险管理,加强工程绩效管理,优化组织结构等多方面来保证多项目进度管理的受控。通过S公司多项目管理实践的剖析和管理学工具的应用,能够一定程度上提高S公司多项目的管理水平,保证企业能够在竞争日益激烈的建筑市场中扩大市场份额。同时也能够为工程施工单位在未来区域化经营的大环境下,提供一套具有参考意义的多项目进度管理模式。