耀华机器制造玻璃股份有限公司建立之前,中国的玻璃制造主要是传统的人工吹制法,这种方法制造的玻璃厚薄不均,质量低下,很难形成大规模的企业生产,这就为西方发达国家的玻璃进口提供了机遇,他们利用先进的生产技术,将其玻璃中质地较劣的部分运到中国市场,以低廉的价格售卖,从中国劫走大量金钱,将中国的玻璃市场紧紧控制在自己的手中,耀华玻璃公司的创办最终打破了这一局面。本文以秦皇岛耀华玻璃公司为个案,研究20世纪20年代至30年代其发展的情况,通过耀华的建立、发展、市场竞争、产品销售、组织管理、资金筹措等活动,全面客观反映其发展全貌,反映其发展特点,展现当时社会总体环境。当时的中国国家政权更迭频繁,内战连连,对外丧失主权,国家积弱积贫;资本主义国家将其落后的、淘汰的二手机器和技术输出到落后国家截取高额利润。就是在这样的背景下,耀华却经过艰苦卓越的谈判,成功从欧洲将世界上最先进的平板玻璃制造技术引入中国,并在百般艰难中将这一技术充分利用,使中国的平板玻璃制造业发生了天翻地覆的变化,产生了具有划时代意义的作用,不仅打破了中国玻璃市场被外国独占的局面,还建成中国乃至亚洲最先进的玻璃生产厂家,使中国的玻璃制造水平开始跻身世界前列。再者,耀华在资金不足的情况下依然能够逐步建设成功,且经过卓有成效的谈判,将专利酬金从九十万元减少到四十万元,成功解决了这一前后历时几年的棘手问题。玻璃是近代以来世界各国重要的工业材料,被广泛应用于建筑、日常生活用品等生产中。文章对玻璃的出现以及中国近代玻璃工业的发展进行了阐述,说明了佛克法专利技术产生、发展、在世界各国的传播以及辗转来到中国的历程,耀华利用这一技术创办了中国第一家利用机器连续生产平面玻璃的企业。耀华玻璃公司的初期资本来自周学熙实业集团的支持,成功利用了滦矿“新事业”专款。但由于外方是以专利技术入股,耀华的建设经费很快就捉襟见肘,将原议五十万元债票改为发行股票,仍然杯水车薪,不得以再次发行八十万元的优先股股票,并利用有利时机成功解决酬金问题。耀华公司在这一时期共建设生产玻璃用炉窑两座,1924年一号炉窑建成投产,是年9月,耀华生产出历史上第一窑玻璃。随着公司事业的发展和经济效益的好转,1932年底,二号炉窑建成投入使用,使耀华的玻璃产量达到40多万标准箱。耀华产品问世之前,公司非常重视市场调研,不仅自己派专人调研玻璃市场状况,还委托不少洋行或玻璃销售商对各个主要玻璃销售市场进行了调研,充分掌握玻璃市场的销售状况,为制定行之有效的销售策略打下坚实的基础。产品上市之后,依然没有放松对市场的调研,在与各处经售商签订销售合同或委托书的时候,均要求各地销售商定期将该地的市场状况汇报给公司。在产品销售中,充分利用开滦已有的市场优势,迅速地打开了销售市场,在华北、东北、上海等国内市场快速地占领了重要份额,尤其是华北市场,一直是耀华的主要销售市场。耀华的管理机构在与开滦签订代管业务前后也有相应的变化。代管之前的耀华除了董事会,秦皇岛工厂还设有总理、协理职位;为开滦代管之后,耀华保留董事会,公司一切重要人事、生产等重大问题由董事会决定,而秦皇岛工厂的这两个职位被取消,取而代之以开滦秦皇岛经理代为行使管理权。耀华的这一管理模式在其他企业当中是很少见的,从1924年5月到1941年太平洋战争爆发,一直采用开滦代管的模式。采取这一模式后,耀华仅需在公司重大发展决策上做决定,其他方面均由开滦代为管理,耀华的办事效率、市场开拓、产品销售等各方面都能利用开滦的资源,开滦成为其发展的强大后盾,开滦的支持对耀华发展至为重要。耀华公司的经济效益在拟定开办时预算值是很高的,但到了玻璃上市的时候,甚至在上市之前,玻璃市价不断跌落,原来拟算的利润大为减少,加之市场的竞争,专利酬金的给付以及流动资金不足等原因的影响,公司的经济效益一直不是很理想,直到1927年才实现真正意义上的盈利。耀华的管理者们考虑到,一是专利技术转让时规定耀华可以在中国境内任意地区再建分厂或增加窑炉,概不再收取任何专利费,二是如欲发股息红利,比方的酬报金利息也要照付,所以耀华决定再添新窑,扩大产量,到1931年才第一次为股东发放股息红利。即使是实现了发放股息红利的目的,但就耀华的利润率来讲,远不及启新洋灰公司等企业。从劳资矛盾情况看,耀华劳资双方的每次冲突几乎都是在开滦等企业工人运动的影响下进行的,工人运动的自觉性、主动性、积极性还不够。