长期以来，我们国家的商业银行在存款和贷款利润差的保障下，单纯的扩大存款和贷款的范围，一味的追求实际利益，而忽略了整体经营模式的优化，在一些经营点的管理上没有给予应有的重视。随着经济的快速发展，整个金融市场越来越透明化，许多银行在不同的地区开展了业务经营，银行之间的竞争也越来越激烈。在这样的情况下，银行的零售业务逐渐得到了管理者的重视，根据某一个机构的一项最新研究可以看出，到2020年中国银行零售业务总收入将从增长到1.5万亿人民币。为了应对这些变革，网点转型势在必行。　　在经济发展的不断推动下，许多其它国家的银行也落户中国市场，这些银行都有着成熟的管理体系、丰富的实战经验、全面的营销方法、以及过硬的服务质量等优势，这些都对我国的银行的发展带来了巨大的威胁。与此同时，我国本地的银行也发展的很快，国内银行之间的竞争已经非常的激烈。在这样的行业现状中，各家银行开始采取策略应对激烈的市场竞争，中国建设银行最为先驱者，首先和美国银行开展业务交流与沟通，采取“抱团”的方式互相提升实力，两家银行在战略上重新规划，进行业务方面的转型。建设银行的各个分行（如重庆分行）也紧接着采取措施，开始了具体的改革。　　目前，建设银行正在开展网点综合化建设试点工作（即“三综合”），这是建行自股改上市后推广的网点第三次转型，是对网点功能的重新定位。　　本文研究的目的旨在通过对建行重庆分行在实施“三综合”建设后网点整体的业务状况的分析，对管理过程的短板进行探讨，结合其它银行在经营上的优点，进而探索出一条有效的战略转型之路。本篇文章使用了多种分析方法，例如文献分析等，首先对整体的银行转型的理论进行了论述;然后阐释建行重庆分行实施“三综合”建设的网点转型情况，分析业务转变中出现的很多缺陷;再对最近的成功的战略转型案例进行分析、借鉴;最后对以上内容进行全面的分析，提出相应的转型方案。