移动互联及日益发展的科技已从不同层面影响和改变着现代人,人们的工作、生活、学习方式都相较于工业时代,发生了颠覆性的变化。在VUCA时代,在可预见的越来越智能化的未来,企业要生存和发展,必然要重新思考:企业如何进行战略升级或转型,以及在新的时代背景下,如何运用和培养所需要的人才。在转型阶段,大多数组织往往会同时遇到人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配的问题,需要培养大量的后备管理人才以面对未来的发展挑战。那么企业就会遇到两个比较棘手的问题,怎么识别出具备未来发展潜质的管理人才?以及如何对他们实施有效培养使他们得以胜任未来的挑战?零售业作为传统服务业,近年来由于移动互联技术的应用和体验式消费的旺盛需求,俨然成为一个新的行业风口,新零售、线上线下之争、全渠道、020这些词也成了眼下热门词汇。本人所在的TH商场就是线下零售转型为全渠道零售的典型代表。在企业转型阶段,业务变革带动组织变革,组织变革对人力资源提出新挑战:企业管理人员需要加快学习速度以跟上组织发展的速度,企业需要对核心岗位的胜任力进行重新评估,并基于此培养适合未来发展的后备干部。在连锁零售企业,门店是营业收入与利润的核心渠道。门店拥有相对独立的经营权,店长全面负责门店的经营、管理,上承企业的战略要求,下接店铺的日常运营管理,不仅要为消费者提供符合其要求的商品、服务和环境,还要传承企业的文化,管理好团队,带领好队伍。店长是零售连锁企业的关键岗位人才,对企业的运营和发展起着非常重要的作用。本文研究的TH商场股份有限公司,其平台业务(指百货、购物中心)、超市业务的经营实体均可称之为门店,平台业务的门店最高管理者被称之为商场总经理,超市的门店最高管理者被称为店长,均属于TH商场的中层管理干部,商场总经理的管理级别较超市店长高,为便于理解,本文将商场总经理和超市店长的后备培养对象均称之为后备店长。本文以TH商场作为研究对象,首先通过胜任力和人才培养的相关学术进行研究和思考,为本文的研究奠定理论基础。其次,本文对TH商场人力资源管理体系、后备干部培养体系的内外部环境进行分析。在转型阶段,公司对于商场店长的胜任力提出了哪些要求?目前的后备店长培养体系遇到了哪些挑战和问题?根据发现的问题,再深入研究TH商场的店长岗位胜任力要求,构建店长岗位的人才标准及胜任力模型,并提出对后备店长人员的测评机制。基于满足胜任力要求的视角,提出TH商场后备店长培养体系的优化对策与改进方案。然后对培养方案的落地在制度、资源等方面设计保障措施。最后,对本次研究进行总结与展望。