“十三五”期间,中国商业银行的内外部压力持续释放,为积极应对利率市场化、互联网金融冲击,各大商业银行分别立足于各自的经营优势、产业链规模等,就行业细分、市场差异化、国内外资源、母子公司集团整合联动,进行了不同阶段、不同层面、不同方向的战略转型指引。当下经济和企业杠杆率过高,加剧银行信用风险升级,传统信贷已经不是具有阳光性前景的融资业务（对资产负债率超过30%的企业进行融资,超过部分银行承担的风险就是100%,因为企业要长期占用70%部分）,当面临严重风险时,以客户为中心的发展战略更加重要。中国建设银行在2012年就提出了综合性、多功能和集约化发展战略,银行在“以客户为中心”的原则下,实现“一点接入、综合服务”,为客户提供综合的、一流的、全方位服务,对每个客户从小到大、从弱到强的成长过程进行流程服务,满足不以银行意志为转移的多方面需求,并在从以产品为中心向以客户为中心的服务模式转变过程中,充分挖掘客户业务资源,增强营销团队力量,获取附加价值。本文以绩效管理理论为基础,引入国内外商业银行绩效管理方法与运用,以中国建设银行股份有限公司淮南分行为切入点,将中国建设银行“加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行、智慧型银行方向转型”为商业背景,聚焦综合化转型后客户经理队伍的绩效管理现状,突出个性化、综合化、团队专业化服务特点,在以客户需求为导向的流程再造中,重塑和完善客户经理考核激励机制,统一规范全行客户经理的考核评价体系,以符合整体战略的可持续盈利能力与短期交易的管理融合,并将考核结果与薪酬分配、职务晋升等密切挂钩,充分调动客户经理的工作积极性。通篇将基于平衡计分卡理论基础,通过问卷调查法对淮南分行客户经理深入调研,应用个案研究法对分行的组织结构、考核模式和管理现状认真分析研究。总结归纳淮南分行客户经理绩效管理系统存在的主要问题:评价体系偏离战略目标、绩效管理等同于绩效考核、绩效管理流于形式化表面化、考核方法不合理,指标权重设定依靠主观判断（指标设置“全面”,网点考核重点不突出）、绩效信息收集和记录方式滞后、沟通和反馈机制不畅、绩效薪酬运用不合理。并根据相关理论与调研实践,对上述问题进行原因剖析,提出具体的解决方案,主要包括:客户经理绩效考核方案设计、建立完善科学的考评机制以及采取有效全面的保障措施。本文希望能够通过这样浅显的研究,对传统商业银行在变革期间,完善人员评价体系,从人力资源管理的角度,构建“新常态”下的金融生态,提高以专业化销售团队为中心的核心竞争力。