随着经济全球化和社会的高速发展,很多中国企业开始踏出国门,迈向海外市场。跨国并购成为企业进入国际市场的一个重要手段,然而在相对于中国企业的跨国热,中国企业海外并购仍处于初级阶段,企业自身知识还存在很大不足,同时受到海外不同国家的制度文化等方面的差异影响,中国企业跨国并购绩效呈现出下滑甚至破产的现象。企业高管作为企业战略的制定者和决策者,对企业在激烈的市场竞争中的生存与发展起着至关重要的作用。那么,对企业高管的激励会不会促进企业跨国并购绩效的提高?高管团队特征是不是高管激励促进企业跨国并购绩效提升的重要条件?同时高管激励与企业跨国并购活动都需要企业资源的支持,那么企业组织冗余在这一过程中的作用是什么?本研究基于委托代理理论探讨高管激励对企业跨国并购绩效的影响,并基于高阶理论、组织理论研究职业生涯关注、高管海外背景、和组织冗余对这一关系的调节作用。以中国上市公司的1285次跨国并购事件为样本,从国泰安、wind等数据库获取研究所需数据,通过实证分析得到了如下结论:（1）高管激励强度越大,跨国并购绩效反而越低。究其原因可能是:我国上市公司薪酬激励机制并不完备,“薪酬-绩效契约”未发挥应有的作用。而且高管更多是作为企业代理人的角色,通过股权激励拥有股权,高管便可以利用影响董事会从而在一定程度上影响其薪酬的制定。因此在薪酬已满足的情况下,股权激励并不能促使高管将股东权利最大化放在第一位,所以股权激励也不能提高企业跨国并购绩效。（2）当企业的高管团队中,有更多对职业生涯关注期望高的高管时,即高管团队中年轻的高管更多,会强化高管薪酬激励和股权激励对企业跨国并购绩效的负向作用。处于职业生涯初期的高管,为了向市场和董事会证明自己的实力,倾向于投资一些短期容易获利的项目而非需要长期投入的跨国并购,所以即使在薪酬激励和股权激励情况下,仍然以自身利益出发,忽视企业跨国并购绩效的提升。（3）随着高管团队中海外背景的成员增加,减弱了职业生涯关注对股权激励与企业并购绩效之间关系的正向调节。本文分析后认为,上市公司高管具有海外任职和学习经历,积累了比较丰富的管理经验,形成了相对开拓的思维,使其在对职业生涯规划和激励中对信息的分析利用更加准确,从而顺利开展跨国并购活动,提高跨国并购的绩效水平。（4）未吸收冗余没有起到提高企业跨国并购绩效的积极作用,可能是因为未吸收冗余在能够提高企业应对风险能力的同时,使企业高管的资源压力和投资谨慎性减弱,随着未吸收冗余的增多,公司代理问题也随之增加,高管更倾向通过控制未吸收冗余以谋求个人利益。并得到如下管理启示:（1）完善高管激励制度。首先,将高管薪酬激励与绩效挂钩;其次,在全面考察我国企业自身特性和高管人员的实际需求后,制定出适应我国上市公司的高管激励机制,最后,可以将激励多元化,合理增加其他激励方式。（2）从职业生涯关注的视角完善高管聘用制度。企业除了考察高管个人经历,综合素质外,需要将高管的职业生涯关注纳入考虑的范围内。并采用适合的措施,通过设计恰当的契约来处理高管可能出现的偏差,避免高管作出损害企业利益的行为。（3）优化高管团队结构。要选用具有不同海外背景的高管团队成员,增加高管团队海外背景的差异性,增强高层管理团队应对海外并购中出现的国际化问题的综合能力。（4）合理使用企业冗余资源。公司应该加强内部监管,建立完善的公司治理机制,对高管的私利行为进行更为严格的监督,避免公司冗余资源的浪费和过度投资。同时“一刀切”的对待冗余方式也是不可取的,企业要区别对待不同的冗余资源,注意到冗余资源给企业带来的不利影响,提高冗余资源的使用效率。