房地产行业是国民经济的支柱产业,房地产行业的健康发展对整个国民经济的稳定运行起着不可忽视的作用。从2007年和今年以来我国房地产行业的实际运行状况和走向来看,随着全球经济放缓对中国经济的影响,利率持续走高,第二套房按揭增加,银行政策收紧等一系列相关政策的调控出台,中国房地产行业将进入一个重大调整转型期。房地产开发企业以往的商业模式、企业运行策略、内部管理方式以及企业的市场定位都面临着重大的战略性调整。转型的同时就是一个大浪淘沙的过程,规模小、资质低的公司固然会被淘汰,那些只盯着销售,没有管理的创新、大局意识的大型企业恐怕也难逃重组或并购的命运。　　 房地产企业项目管理存在的现状:　　 1.项目的规模越来越大　　 从投资总额来看,中国房地产大中型企业只占完成投资额的较少比例。从项目建筑面积看,出现了几十万平方米的项目,几乎没有几万平方米的小项目。　　 2.项目的价格呈上涨趋势,但增幅会逐步下降　　 诸多因素影响使项目的成本,使之呈上涨趋势。总体来看,经过近几年的大规模开发,总量上房地产市场已经逐步摆脱短缺时代,局部地区已经显得供过于求。中国房地产的价格涨幅将会随市场供求变化及国家调控政策作用见效而呈下降趋势。　　 3.多种项目运作模式并存　　 (1)根据取得土地的方式分类　　 第一种模式是通过政府上层关系运作,利用特殊的寻租机会,满足寻租需求而低价取得好地块,开发资金大部分从银行贷款,然后进行房地产开发,并进行销售。　　 第二种模式是通过所谓的公开拍卖竞价方式取得土地,再进行房地产开发。　　 第三种模式是真正的土地拍卖,房地产企业通过规范的土地拍卖竞价方式取得土地,在此基础上准确定位,合理利用土地,精心规划、设计和施工,经巧妙策划进行市场推广取得销售成功。　　 (2)根据融资方式分类　　 第一种模式是通过特殊关系向银行贷款,房地产项目的融资渠道主要是银行贷款。当土地取得后,通过建筑商垫资或拖欠建筑商工程款、预售房屋等方式缓解资金压力,当项目销售成功后,再偿还银行贷款支付各种费用。　　 第二种模式是融资渠道和结构都比较合理的运作模式。房地产企业主要是通过自有资金、部分银行贷款和其他基金等融资方式融资,从资产结构来说,自有资金至少占60％,银行贷款约20％至30％,其他融资10％-20％。　　 (3)根据项目策划的特点分类　　 第一种模式是战略策划模式。战略模式是我国著名策划家王志纲及王志纲工作室提出和倡导并在房地产策划实践中证明可行的一种策划模式。　　 第二种模式是全程策划模式。房地产全程策划模式是我国房地产策划专家冯佳提出并倡导的一种策划理念。　　 第三种模式是品牌策划模式。品牌策划模式的理论体系主要是我国品牌策划专家曾宪斌总结形成。　　 第四种模式是产品策划模式。　　 第五种模式是房地产发展商策划模式。这种模式的倡导者为万科集团的董事长王石和合生创展老总潘石屹。　　 房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的,开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价,以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。如何把控房地产企业项目管理环节中价值的创造,关键应建立房地产项目管理的规范流程:　　 1.加强项目前期可行性研究工作　　 前期的项目可行性研究是项目的灵魂,而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头,只有龙头中有“魂”,才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。开发商要谨记“船大难调头,产品需创新,操作要专业”。　　 2.加强项目设计阶段的投资控制　　 项目的设计阶段是项目建设的灵魂,是处理技术与经济关系的关键性环节和决定项目投资的重点阶段必须加强设计阶段的投资控制。根据国内外的有关统计资料表明,虽然设计费用占项目总投资的比例不到1％,但它对项目投资的影响程度达到75％。而在施工阶段影响投资的可能性只为5％-20％。以下是一些措施和经验:　　 (1)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法。把设计费计取方法改为:设计费额=概算数额*基本费率+(概算数额-预算数额)*奖励费率。　　 (2)施工图限额设计的目标设置要体现设计阶段投资控制的全面性、科学性、合理性、能动性。　　 3.分包商及早介入项目管理　　 指定分包的招标时,要考虑到施工工序的前后制约关系以及多工种的立体交叉施工情况,宜及早选定指定分包商并促使该分包商尽快介入。在特殊专业工程分包合同谈判时,首先要尊重有关部门的“规章制度”或“指令”,由他们总承包这些专业工程,另一方面要求允许另一些供货商参与竞争。竞争的结果往往能取得既节约投资又加快进度的良好效果。　　 4.重视项目收尾阶段工作　　 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目管理现场人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。　　 现阶段中国房地产企业项目管理能力整体处于弱势地位,技术投入不足、劳动生产效率低、行业法制不健全,市场秩序比较混乱,再加上部分企业的体制和机制都存在问题,从整体来说,行业利润率在短期难以选速提高。那么,对于单个企业而言,是否存在提升利润的空间?答案是肯定的,房地产企业提升利润的办法有两种,一是通过做深做精企业本身所在的环节提升利润空间；二是整合价值链环节,通过对附加值高环节的整合,提升利润空间。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范,只有坚持科学的现代化管理方法,提高管理人员的素质和管理水平,建立与之配套成熟的房地产开发工作流程进行规范运作,才能在实际操作过程中减少和克服项目管理的困难,提高项目管理的质量和效率,使房地产企业得以巩固、生存和发展。