随着全业务运营时代的带来，运营商在获得新的机遇的同时，也迎来了新的挑战，某移动作为中国移动集团的子公司，当然也不可避免的迎来了新的机遇和新的挑战。　　伴随着电信行业重组的完成，三家运营商同时具备了全业务运营的资格，但随着全业务运营的不断深入，我们发现之前的全业务运营指标体系已经不能适应新的时代的需求，如果不加以改进，很可能会给某移动带来重大损失，比如在与某联通、某电信的竞争中落于下风，市场份额被非电信行业蚕食等等。　　之所以之前构建全业务运营指标体系不适应新时代的需求，主要是因为某移动进入全业务时代之后，主要业务部门的具体业务已经发生了本质变化，过分重视财务指标会限制新业务的发展，某移动的组织架构复杂导致全业务运营效率低下等等。　　为了解决这些问题，提升某移动全业务运营的效率，我们重新构建了一套基于平衡记分卡的全业务运营指标体系，它除了关注之前的财务指标之外，还引入了非财务指标，并通过AHP方法确定了指标体系指标的权重。　　本文首先阐述了某移动全业务发展的现状和介绍了国外电信运营商公司在全业务运营方面的经验。从某移动的现状入口，分析其全业务运营存在的问题，并针对这些问题提出改进的想法。本文基于某移动的实际情况，利用AHP方法，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面入手，挑选出合适的指标，并确定相应的权重，构建了一套新的全业务运营指标体系。之后将这套指标体系运用到实践中去，并持续优化，这在长远看来是有利于提升某移动的全业务运营能力的。