大多数的房地产开发公司在项目成本控制、招投标管理、投融资等职能条线建立专项的控制制度和设置专业的部门予以管理,使职能条线可以保持长效管理,但往往会发生条块分割、各自为政不能相互协调的状况,因此在房地产企业内部各职能部门之间出现本位主义的冲突。房地产开发前期运营包括的产品定位大多数房地产开发公司是借助于专业咨询机构帮助确定,开发策略的设定由公司内部的决策机构综合各职能条线建议确定,设计把控则由内部职能部门完成,正由于参与完成三项前期工作的人员来源不同、专业背景不同,如果不以企业最根本的目标为基础,不能形成共同的管理意识,项目的开发就不会有一个良好的开端。本文以ABC集团为例,结合内部控制关于风险控制、公司治理、全面质量管理的理论分析在项目开发前期工作中应该关注的控制点,分析项目成败的原因。本文第一部分介绍我国房地产开发的背景,提出问题并说明研究的目的和意义。第二部分分别结合X、Y、Z项目的实例说明项目开发前期运营过程在产品定位、开发策略设定、设计把控三个阶段应该关注的控制点,分析各项目成败的原因。第三部分从内部控制的角度分析ABC集团前期开发运营中的得失,总结研究结论。第四部分是结论和不足,对本文再做总结,指出文章对于应对开发前期内部控制缺失的具体措施没有进一步的研究和探讨。本文关于项目前期运营包含的三个阶段的研究及成败原因的分析并不仅仅提醒从业人员关注此过程的控制点,实质目的是希望能将内部控制的理念推广到开发的各个环节,在房地产开发的前期管理过程中就以公司治理原则为出发点始终保持风险的意识,将内部控制的阶段前置,贯彻全面质量管理的理念,建立系统、关联的管理体系,以协同重构为手段,减少职能条线之间的冲突,达到企业价值最大化、股东收益最大化的目标。