一、论文的研究主题和研究意义：本文的主题：通过将目前较为成熟的整合理论与国内的整合案例结合分析，力图为中国企业购并后的整合提供一种系统化的程序，对中国企业在购并中常常出现的一些问题提出建议。购并是当代西方经济的一个显著现象。随着我国改革开放的深入，20世纪90年代以来，中国的企业购并也是风起云涌。以上市公司为例，深沪市上市公司于1994年开始出现购并现象，从1997年以后，购并热不断升温。下表列举了上市公司近年来资产重组的一组数据，由此可以看出中国的企业购并在不断发展。 表1：中国上市公司最近4年资产重组情况1 年度 重组次数 重组公司数 重组公司占上市 公司总数的比例 1997 58 57 7.71% 1998 178 147 17.33% 1999 233 189 19.84% 2000 213 172 16.30% 注:2000年数据截至10月31日但是在轰动一时的购并消息宣布过后，其后续报道并不令人鼓舞。确实有一批企业靠着资本运营快速发展壮大了，如托普软件，但更多的企业却是以失败而告终，如2001年初震惊股市的中科系列事件，股权纷争不断的四砂股份等等。各种数据表明，至少半数以上的购并行为没有给股东带来经济利益。为什么企业购并会有如此之高的失败率呢？导致企业购并失败的原因可以分为两大类：一类是战略失误导致了购并失败，如不明晰的企业战略、出价过高、过高地估计了购并所能<WP=3>带来的利益、企业文化差异过大，这类购并失败是不可避免的，在前购并阶段的整合可行性分析中就应努力消除。另一类是整合失误导致了购并失败，如由于措施不当导致员工流失、沟通太少导致小道消息流行、文化冲突导致内耗严重等等，如果能够加强沟通、实施正确的整合战略，这一类的购并失败本来是可以避免的。 尽管关于购并的文章及专著可谓汗牛充栋，但关于整合问题的专门分析还较少，为此，本文选择了这一个题目。 此外，本文结合整合理论与成败案例讨论中国企业整合中的经验教训，提出了一套整合程序，并就中国企业整合过程中特有的一些问题，进行分析并提出了相关建议，以期能为实际部门提供参考。二、论文的基本思路、主要内容及观点： 一般人认为，购并分为三个阶段：可行性研究阶段、谈判签署协议阶段、整合阶段，购并协议之后，购并方入驻被购并方，由此开始了整合进程。系统的整合观认为，整合管理并非始于购并企业入驻被购并企业之时，在决策前的可行性分析阶段，就需要开始整合的可行性研究，在签署购并协议之前，整合战略和整合计划就应拟定妥当，一旦购并消息宣布，购并方即可快速实施整合行动，本文即按照这种思路展开。 全文共分为四章。 第一章主要论述企业购并的一般理论及其对于整合过程的指导意义。第一节构建整合管理的理论框架。首先对购并和整合的含义进行了界定。然后从购并的高失败率出发，分析了导致购并失败的三类因素：战略失误、整合失误、政府不当介入。最后指出购并交易分为三个阶段，整合管理始于第一个阶段——可行性研究阶段，而非第三个阶段——整合实施阶段，并最终完成于第三个阶段。第二节主要研究相关购并理论及其与整合的关系。重点阐述了战略理论对于企业购并和整合的指导意义；购并形式理论（纵向购并、横向购并、多元化购并）对于整合程度和步骤的意义；企业契约理论及内部人控制理论对于中国企业分辨整合关键因素所具有的指导作用。 第二章讨论整合可行性调查和分析、整合战略和整合计划的拟定。<WP=4>第一节介绍整合可行性调查和分析的方法。在可行性研究阶段，首先从购并双方的战略、双方的财务和购并历史、双方公司文化的差异、第三方利益人等几个方面入手展开调查，获得翔实的资料。然后从战略匹配程度和整合难度两个维度分析整合的可行性，本文指出购并应该首先着眼于战略重要性较高而整合难度较低的侯选购并对象。第二节论述整合战略的确定、整合的程度与步骤，通过寻找并确定侯选购并对象所拥有的战略杠杆、关键成功因素，制定整合的战略框架。第三节论述整合计划的制定，阐述了战略整合、业务整合、管理整合、人事整合、文化整合中的要点。 第三章主要论述整合战略的具体实施过程。首先介绍了整合管理的工具——项目管理，指出整合过程不同于企业日常的业务管理活动，必须有专职的整合经理负责。紧接着探讨落实整合计划的要点，结合我国企业并购的实际，重点描述了资产债务整合的具体方法，并讨论了在整合过程中进行业务维护的重要意义。最后重点就人事整合问题、综合评估员工队伍的程序和方法进行了探讨。第四章是对中国企业购并整合中若干实践问题的探讨。本章分析了四个问题。对于政府在整合中的作用、下岗职工的安置和经济补偿问题、被购并企业原经理阶层的抵制和损失补偿机制、新旧企业文化冲突及对旧企业文化的改造这四个整合实践中常常因处理不当而引起冲突的问题，结合案例和相关理论进行了分析，并提出了一些有针对性的建议。三、本文的主要特点 本文的写作参阅了大量的文献和整合案例。与其它有关整合