从20世纪90年代末开始,国内的功能单一设计院纷纷转制成为了具备设计(Engineer)、采购(Procurement)、施工(Construction),简称为EPC综合功能的工程公司。2000年前后,在国内基础建设飞快提速的大背景下,各工程公司蓬勃发展壮大了起来。近年来,国家逐步开始进行产业转型,批准建设基础项目数量减少。为了争取这些项目,工程公司之间被迫采用低价竞争,这就造成了项目利润偏薄,风险加大。因而每个工程公司必须加强EPC项目执行控制,以提高效率减少风险,而采购费用占EPC项目总费用的70%左右。所以加强EPC项目的采购工作管理是提高整个EPC项目运行效率重要着力点。在国内的工程公司内,采购部是执行各个EPC项目的采购任务的工作主体。而笔者认为要为EPC项目的执行提供有力的支持,采购部应做好三方面的管理工作：(1)解决采购业务中重点和难点问题,(2)做好员工的激励工作,(3)为采购任务安排合适的人员。所以本文结合一些工程实例,分析和探讨了这三方面管理工作的关键要素,并提出了一些重点问题的解决方案。论文的第一部分主体内容是分析EPC项目的采购工作流程并提出流程中要点的控制方案。EPC项目的执行实际上是一个流水线式的工作流程。而采购工作就是接收询价文件,完成采买,然后将货物交付到现场。其按操作流程,可分为：采购策划、采买、交付三大部分。采购策划是采购工作的开始。本章节分析了成达公司的一个新疆EPC项目的工程实例,阐述了由于没有一个完善的采购策划,整个采购工作陷入混乱的原因。并指出采购策划的三大任务是：设定工作目标和计划、安排人力、编制采购工作程序。在该章节中笔者提出的观点是：采购的工作目标和计划应具备SMART特性；组建采购小组这个团队必需按贝尔滨的“完美团队角色理论”考虑团队角色的搭配；采购工作程序是采购人员的必备工具,其作用是用来处理项目采购工作的例行业务。采买是采购工作的中心环节,也是项目成本和质量控制的关键点,同时还是采购工作人员容易产生腐败行为的风险点。本章节关注两个问题,询价厂商名单的形成和定标原则。文章先从建立工程公司自己的厂商信息库开始讨论,然后分析如何形成特定采购包的最后的询价厂商名单,最后探讨的是,依据工程公司的“买入再卖出”的采购特点,在定标时怎样去寻找质量和价格的平衡点。笔者在本章节强调的观点是：分权制衡原则是采买环节规避风险的有效措施。交付涵盖了设备采购合同的整个执行阶段,通常时间较长,地域跨度大,涉及环节多,是采购过程中较难控制的阶段。笔者认为控制供应商最有效的方案,是采用供应链模式管理。本章节对成达公司的一个“孟加拉化肥项目”的供应商管理案例进行了分析,并根据该案例成功的经验,总结一些有效的供应商管理的方法,如选择长期合作的供应商、信息的快速反馈、派驻厂监造以延伸本公司的管理触角等。论文的第二部分主体内容是讨论EPC项目的采购奖金激励问题。这部分内容以两个有代表性的激励理论：马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素论为基础展开讨论。进而分析工程公司薪酬体系的特点,并指出薪酬体系中的项目奖金应属于激励因素而不是保健因素,而且奖金激励还是工程公司现有运行方式下,最有效的激励手段之一。但是由于采购工作的特殊性,如何量化采购工作的工作量是一个普遍的难题,所以现行的EPC项目采购奖金分配方案很难做到公平、公正、公开。本章节的最后对成达公司的一次EPC项目采购奖金分配方案的变革实例进行了分析。这个新的方案在一定程度上量化采购工作的工作量,但统计的准确度和统计的效率还有待提高,而笔者认为这至少是一次有益的探索。本文的第三部分主体内容讨论的是如何为EPC项目选择一个合格的采购经理。采购经理作为EPC项目的采购工作的直接责任人,在工程公司的矩阵式管理模式下,具有非常重要的作用。而由于目前的工程公司多脱胎于原来的专业设计院,所以在其管理体系中,选择合格的采购经理的标准相对模糊。而笔者的观点是：首先采购经理应熟悉自己的“专业知识”,这个专业知识就是本文第一部分论述的采购流程的控制要点。第二,采购经理必须认识到他已经是一个管理者,他必须具备必要的管理能力。在本章节中,笔者结合采购经理的工作任务,分析了采购经理应具备五方面能力：善于利用时间、注重对外界的贡献、善于利用长处、集中精力在关键领域、善于决策等。总之,本文以为EPC项目的执行提供高效的采购服务工作为主线,阐述了工程公司采购部在采购流程管理、采购奖金激励和采购人员配置方面的管理要点,目的是为工程公司的同仁们提供一点采购管理的参考意见。