6σ管理是最早在20世纪80年代的美国Motorola公司质量觉醒过程中开始创立的,并取得极大的成功。随后,6σ管理为全世界企业,特别是许多财富500强企业所关注、认识并接收,都开始推行6σ管理,并将其演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。当今世界上著名公司几乎全部采用6σ模式进行管理深化。二战后,日本丰田汽车公司基于市场需求不足、企业规模不大以及注重集体与协作的东方文化特点,逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式,即精益生产(运营),这种生产方式使丰田公司取得了显著的成效,备受世人瞩目。它通过消除生产过程中不必要的浪费实现缩短生产周期的目的(从客户下订单到运货的时间大大缩短)。6σ对现有流程的业绩改善提供了适当的方法论和工具,而精益运营消除浪费,规范日常工作,提高产能。二者的结合即6σ精益运营可对这两方面的工作相互补充,互相借鉴,适应的企业面更广,可更大促进两方面的工作,发挥出更积极的作用。烟台鲁宝钢管有限责任公司(以下简称鲁宝钢管)是宝山钢铁股份有限公司控股子公司,地处烟台市区。鲁宝钢管拥有一条较完善的Φ250mm热轧无缝钢管生产线,大量产品出口亚洲及欧美国家。近几年该公司坚持持续技术进步和管理创新,企业的各项经济技术指标已达到国内同行业先进水平,但公司内部仍存在生产、质量波动较大,生产效率不稳定的问题。为了满足市场对产品的需求,提高生产能力、提升产品质量,鲁宝钢管引入6σ精益运营方法开展工作,致力于依靠现有资源提高生产能力,改进各项工作。本文以鲁宝钢管最有代表性的Φ219×6～6.5mm钢管生产为例,采用6σ精益运营的方法、工具,研究改进了这一典型规格的生产过程,取得较好的效果。钢管生产效率由104.4支/小时提升到112.67支/小时,每次生产之间的波动大幅减小,年增加经济效益280余万元。主要工作内容包括：运用分析方法研究分析现场工作情况,收集大量数据：应用统计方法,发现并验证存在不合理的部分,提出科学合理的改进措施；通过改进和控制,解决生产实际问题。