随着社会的发展,项目管理应用于很多领域。房地产行业也是如此,随着一些房地产企业的发展壮大,诸多的地产项目都分布在异地,房地产项目管理也就越来越引起房地产企业的重视。项目管理具有生命周期短、管理强调一时性、管理的目标更具刚性、项目组织是相对松散的临时性结构、协调工作更为繁杂等特点。项目人力资源管理的主要过程包括：人员规划、工作分解；人员获取、团队建设；人员沟通、冲突管理。项目绩效管理是项目人力资源管理一个重要的组成部分,对房地产项目管理的成败起着关键性作用。本文以唐山开滦茂华房地产开发有限公司(后文简称“开滦茂华”)项目绩效管理体系为研究对象。首先,从绩效管理相关理论入手。其次,采用三种方法,即(1)文献研究法：收集绩效管理有关文献以及公司现有绩效管理文件;(2)访谈法：与开滦茂华员工进行访谈,查找项目绩效管理存在的问题；(3)问卷调查法,抽查具有代表性的员工,进行调查、统计、分析问题,对开滦茂华项目绩效管理体系进行诊断、分析。经过访谈和调查,我们发现开滦茂华项目绩效管理体系存在以下问题：(1)团队组织、分工需要优化；(2)团队员工对自身的工作职责、权限、薪酬及职业规划不满意；(3)员工对管理制度的执行力度存在争议；(4)员工反映团队凝聚力和团队建设的存在不足；(5)有的员工对考核者的考核表示焦虑；(6)考核指标需要补充与完善；(7)绩效管理体系在给予员工成长与学习机会方面的应用不足；(8)考核制度中缺乏员工对考核结果存有异议的正规申诉程序。最后,针对开滦茂华项目绩效管理存在的问题,对项目团队和项目个人绩效管理进行完善、优化,即明确绩效计划、加强绩效实施与管理、制定科学、可行的绩效考核指标、规范绩效反馈面谈,落实考核结果的应用,每一环节都做了有针对性的、可行的设计。新的项目绩效管理体协突出了团队绩效管理,同时加强了团队和个人绩效考核指标设计,使绩效考核指标更科学、更公平,减少了考核中的人情因素,简化了考核办法和考核程序,考核量化程度得到进一步提高,加强了考核的沟通反馈,使绩效考核结果得到更好、更全面地利用。通过设计新的项目绩效管理体系,得出如下结论：项目绩效管理体系必须以科学的方法和统一的标准为基础,才能保证及时、客观和公正。同时绩效管理体系又是一个动态调整的过程,需要不断的交流和沟通。在绩效考核结束后,要总结分析考核的实施过程、考核结果的应用,分析现有绩效考核体系与项目团队的目标、内外部环境的适配程度,找出存在的问题,并进行调整、改进。将项目团队的目标和集体荣誉感融合在绩效管理过程中,并促使项目团队凝聚力不断加强。通过项目绩效管理提升项目管理水平,使项目团队保持活力和战斗力。