近年来,中国已在建筑行业拥有显著成绩,无论是在建筑的总产值还是在国民所占比率方面势头明显增加。特别是一些进入到和全球500强公司同列的规模较大的建筑企业,在世界建筑企业中位居前列。此外国内基础设施投资巨大,国有大型建筑施工企业大量从国家投资于基础设施中受益并快速发展,市场占有率比较平稳。然而,这一范围较大的基础设备资本投入不存在可持续运作。所以,规模较大的国营建筑公司要确保基建项目平稳增加的收益,提升非基础设备任务的比重,全力推动效益水平比较好的项目,深度提升企业利润水平与整体能力。建筑行业市场化的进程中,中国施工企业若想在全球建筑市场中与资金雄厚、管理高效和技术先进的国外建筑企业相媲美,优秀项目经理是其重要的因素。为了适应市场竞争,紧跟国际步伐,参与国际竞争,项目化管理和项目经理责任制有着重要作用。项目工程的质量、进度、安全和成本与项目经理息息相关。因此,若是SL公司在质量、进度、成本控制等方面的水平能够高于市场,就必须公正科学有效的评价项目经理业绩,加强对项目经理的管理和建立有限的激励制度,发展优秀的项目经理队伍。通过建立科学有效的长期激励计划,促使企业扩大规模,可以有更大的可持续发展。本文基于SL企业项目经理当作分析目标,基于这一企业的具体状况,针对企业项目经理激励措施给予再次规划,构建一系列满足公司产业特征与具体状况的计划,针对项目经理可以给予长久、科学的鼓励。之前有关项目经理激励的分析常常限定在特定层面,缺乏项目经理有效全面的激励机制,局限在薪酬激励、股权激励等单一方面,无系统性。本文联系以往的成果分析,给予进一步研究,给SL企业制定有效的项目经理激励措施,对其给予全方位系列化的改进和创造,对中小建筑公司项目经理的合理激励供应知识层面的引导与探究。借助SL企业项目经理激励措施的运作,提升项目经理的积极性,体现其在项目运作阶段的较大价值,提高项目机关的运营成效,推动SL企业“高、精、尖”发展理念的实现。也能够选拔SL公司核心人才,应对市场和经营环境变化。借助SL企业项目经理激励措施的运用,选取SL企业的关键性员工,提升企业的竞争核力,让企业能够在众多建筑企业中脱颖而出。在企业层面构建主动进取、拼搏争夺的优秀风尚,协助企业构建公平、正义的企业文化。同时SL作为一家拥有几十年行业经验的建筑公司,SL企业存在较大的代表价值,具有典型意义,所以,这一规划的分析与探究存在广泛价值,不仅是SL公司项目经理激励机制客观实际,也为同行业公司项目经理激励措施起到一定的借鉴。