改革开放以后，中国正逐步变成世界工厂。在吸收外来资本的同时，企业也在吸收着外来先进的管理理念，精益六西格玛管理就是其中之一。从制造业到服务业，纷纷效仿前人成功的经验，希望可以复制他们的成功。但是现实远非理想那么美好，狂热过后再回首，许多企业的精益六西格玛管理都徒有其表，有的甚至很迅速地失败了。因此，如何使精益六西格玛真正在企业中落地生根并发展壮大是广大企业管理者亟待解决的问题。本文以作者工作的B公司为研究对象，从企业战略的角度出发，重点研究精益六西格玛在企业中启动，发展和成熟的过程，总结B公司的成功经验;同时深入分析在各个阶段出现的问题，挖掘产生这些问题的根本原因;并对症下药，提出相对应的解决方案。　　论文的第一章介绍六西格玛和精益生产的基本概念和各自特点。精益致力于业务速度，而六西格玛研究流程的不稳定性;精益注重消灭流程中的浪费（非增值环节），而六西格玛注重消除、控制流程中的波动。两者成功结合成精益六西格玛方法论后，可以为企业提供改善流程、产品和服务的强大工具。精益六西格玛管理的发展可以分为三个阶段，即导入阶段、成长阶段和成熟阶段，每个不同的阶段有着不同的特点和难点。　　论文的第二章介绍B公司的背景，发展和现状，讨论其竞争力，并使用S.W.O.T分析方式得出实施精益六西格玛管理是企业重要的战略选择之一。　　第三章研究企业在启动精益六西格玛管理时所经历的过程，可能遇到的问题和相应的解决方案，在每一小节的结尾，作者总结了B公司在此阶段实施精益六西格玛的成功经验和遇到的失败，并有针对性的提出改进方案。首先，通过对比研究，将探讨不同的精益六西格玛组织机构设计和人员组成的优劣;然后将以B公司为标杆，研究如何对精益六西格玛管理进行考核;接下来，论文将探讨在启动阶段进行的，分别针对中高层管理者的几次培训和沟通;因为精益六西格玛管理的核心是为公司取得财务收益，而这个收益需要正确的衡量，所以对财务人员进行培训并对精益六西格玛项目的收益进行预评估和审核是很重要的;随后，论文将举例说明一些旨在提高基层员工对于精益六西格玛认知度的活动，分析这些活动对精益六西格玛管理开展的好处;最后，作者通过A，B两家公司在导入精益六西格玛管理阶段的对比研究，阐述了需要成功导入精益六西格玛所需要的必要条件。　　论文的第四章研究精益六西格玛管理在企业的成长阶段，发展瓶颈和对策。论文内容将涉及精益六西格玛管理的主力人员即绿带和黑带的培训。论文提出培训准备和培训的后续管理比培训本身更重要的观点。精益六西格玛培训是针对管理者和业务骨干进行的，目的是通过学习精益六西格玛理论知识，结合自身工作实践，去完成和公司关键管理指标相一致的、有明确财务节省的项目。在选拔接受培训人员时，需要遵循先选项目再选人的原则，可以避免项目低效或人员选择错误的风险。在培训的过程中，需要遵循成人教育的特点，采取相对应的策略，使培训更具有效率。在培训完成后，为了确保培训的“投资回报率”需要紧密追踪项目进展和提供项目咨询，帮助学员最终按时完成项目，并取得预想收益。论文接着用对比法，对绿带培训和黑带培训进行分析，阐述了他们对公司营运带来的不同贡献，也介绍了B公司的黑带培训，培养原则，项目选择等。接着，论文介绍了B公司的项目管理经验和应该汲取的教训。本章节的最后，通过对B公司激励制度的研究，表明其对保证精益六西格玛管理发展壮大的重要性。精益六西格玛管理不单单是精英活动，普通工作者也要参与其中。　　论文的第五章研究精益六西格玛管理在成熟阶段依然存在的困惑。内容涉及精益六西格玛和企业可持续发展能力之间的关系;如何将其变为企业人才的“蓄水池”;如何在自身精益六西格玛管理成熟的基础上，将其向供应链的两端（供应商和顾客）延伸、向非制造领域延伸。本章将重点研究人才的培养和保留，防止官僚主义和形式主义的滋生等问题。　　论文的最后总结了前文的论点并对B公司的精益六西格玛管理进行了展望。　　论文遵循理论结合实践的原则，将运用管理学、组织行为学、项目管理、人力资源管理、企业战略、营运管理、数据统计及模型分析等方面的理论知识，并结合作者工作实践进行分析和研究。