这项工作的目的是把重点放在建立法人治理结构，在一个家族企业的问题。　　虽然长期的承诺，继续坚定的家族企业往往是创始人的梦想，只有约三分之一的公司都成功地转移到第二代，勉强百分之十持续到第三之一。　　因此，为了保持冲突至少和维护家庭的承受力，该公司的所有权，公司治理的一些工具必须采用并适应家族企业的境界。本研究提出一个Giamminola集团共同特点，中型意大利公司共同经验提供了历史的理论框架。　　本Giamminola集团是一家私营意大利公司由12家公司在欧洲，亚洲和南美洲。虽然该集团总部设在中国上海，公司的历史中小企业在意大利全景良好接地。　　今天，Giamminola集团包括12家公司，其中8个商业公司有一个非常类似的功能结构，坐落在战略市场为纺织业:这些都是中国，意大利，巴西，阿根廷，哥伦比亚，墨西哥，秘鲁和智利。　　本集团透过这8个单位在其核心业务，即销售替代备件和附件织机。　　历史视角的分析表明把Giamminola集团的理论框架，在“伊尔四开资本主义”提出由A.科利。学会Giamminola集团目前的公司治理的最佳方式是因为什么目前的情况是更深入研究的历史和公司的故事，但周围的复杂Giamminola家庭和商业环境以及那个特殊关系的后果。　　它开始在科莫丝绸生产区和拥抱他们的特殊的企业文化，这仍然是今天的区分。它也是通过公司，包括北非和南美的两波的国际扩张过程。　　一旦组达到了一个非常复杂的结构，组织和更重要的所有权和2008年，Giamminola家庭委任外部CEO到集团，其主要的中期目标是建立法人治理结构。　　他的使命，虽然，不仅是设计和实施的治理架构，而且还协助家庭在从家族企业到一个“口袋多国”与所有权和控制权之间取得适当的平衡过渡。　　由于对这一问题的首席执行官了详细的采访中，我所列举，解释和分析的各个步骤，导致董事会在2013年11月第一次会议的路线图。　　这项研究经过了全球公司治理和行动计划下的一个独特的管理理念，以统一管理实践的战略构想，即每个国家的子公司所带来的挑战（被冒充），专注于本地管理的具体需求;实际的首席执行官与管理代表团的水平直接影响水平;为家人在接受股东和董事的不同角色问题;董事会目前的组成。　　最后，我考虑到一个文件由Bammens等人的研究结果。该研究公司治理的家族企业由视代点的问题。　　本文建议董事会外部成员在世代数的凸趋势，即数字应该在第一代和第二代，增加了第二和第三之间减少。　　然而，在目前阶段，董事会的组成Giamminola董事会不匹配的文件规定。　　相反，它是该公司最近的历史的自然结果。　　最后，提出Bammens等人的原因，这种差异与理论。必须解释鉴于公司的不断发展的管理需求。