自八七年国家计委等五部委联合颁发文件，要求全国建筑施工企业推广鲁布革经验，实行建筑企业管理体制改革以来，项目管理经历了若干不同的发展阶段。从企业内部施工队解体、生产与生活基地两线分开、转换机制优化配置的人财物等生产要素内部市场、管理层与作业层分离，到以外部市场替代内部市场，逐步建立以智力密集型的工程总承包企业为龙头，以施工承包企业和劳务分包为依托，分工合作、互为补充、协调发展的建筑企业组织结构，以及全面推进和强化项目经理责任制与项目成本核算制，在企业法人与项目经理之间实行经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、超额奖励的复合考核责任制，并明确了企业是利润的中心，项目是成本中心的项目管理原则。随着管理理念和信息技术的发展，项目管理的深入研究及探索在全国建筑、I工业逐步展开，并在指导企业管理方式变革、企业组织结构变革、信息技术应用等方面发挥着越来越重的作用。　　 在我国建筑市场激烈竞争的背景下，如何能利用先进的管理理念、先进的管理手段，整合市场、企业、项目资源以实施有效的项目管理，对建筑企业尤为重要。中铁建工集团积极投身项目管理的实践，针对企业历年项目管理中存在的问题，提出系统的解决方案，并结合其方案自行开发出项目管理综合信息系统。中铁建工集团在项目管理体系及综合信息系统的开发过程中，突破传统的管理模式，实现了六方面管理创新；　　 一、项目管理的标准化、规范化　　 通过业务流程再造，公司标准化了相关业务流程和审批流程的设置，通过系统操作可以实现规范化管理的目标，同时根据集团所属公司的不同企业文化特点，开放选择审批流程节点，此做法体现了管理的个性化需求，赋予集团所属公司较大的管理自由度。即在体现个性需求的前提下，实施标准化、规范化的项目管理。　　 二、风险控制　　 中铁建工集团项目管理综合信息系统，是在本集团公司自行开发应用的基础上，由中国中铁股份公司组织所属十几个集团参研论证、整合需求，而后又委托中铁建工集团重新定位开发，使其成为股份公司总部及所属几十个集团应用的综合信息系统。各集团公司规范应用项目管理综合信息系统，系统可实现几百个项目各种信息的自动汇总、比较，提示具体项目潜在风险及管理中的问题，为公司风险管理提供决策依据。　　 三、过程管理　　 系统的业务流程、控制流程、价格信息比较，配合科学设置的组织架构、岗位职责及考核评价体系，能有效解决建筑业劳务分包、物资采购中的热点难题，以提升过程管理的有效性。　　 四、管理时效　　 项目盈亏是工程项目的核心指标，体现项目阶段或最终成果。常规管理分部、分项盈亏核算结果应在一季度至半年以上，工程项目的整体盈亏核算在一年以上。这种滞后的核算体系无法有效度量过程管理效果，不能提供有效的决策依据。项目管理自动汇总项目各成本要素的管理信息，经项目盈亏模型实现项目盈亏的动态化，通过系统的盈亏排序，及时发现较大亏损额的项目，发现亏损项目中的主要亏损要素。突破了传统管理中的技术难题，大幅提升了项目盈亏的管理时效。　　 五、资源共享　　 中铁建工集团经营规模的扩大，需要资源共享为支撑，具体体现在投标报价、盈亏分析、过程管理等环节。工程项目的投标报价分技术标与商务标，技术标需要不同结构特点项目的施工组织设计、技术方案等。商务标则需要各种材料、人工、设备等不同区域，不同付款条件的当期价格。同时项目的盈亏分析、过程管理更离不开以上要素价格信息的支撑。项目管理综合信息系统可以满足这几方面的管理需求，可以实现技术信息及价格信息的资源共享，提升管理效率。　　 六、激励与约束　　 激发项目管理团队的潜能，充分调动每个要素管理人员的积极性是项目管理成败的关键，也是建筑业企业不断探索的课题。中铁建工集团除按常规的项目管理目标责任书考核，对项目管理团队实施奖惩外，项目管理综合信息系统可以实现定性及定量的业绩考核。系统全程记录每个成员的管理信息，可以追溯各要素管理过程中的过失。配合组织架构、岗位职责、评价考核体系可以实现有效的激励与约束。　　 在项目管理的实践中，中铁建工集团不断发展壮大，实现了企业长远发展和员工根本利益的企业宗旨，提升了企业的核心竞争力和市场占有率。　　 与此同时，中铁建工集团在项目管理的过程中，也不可避免了遇到了各种各样的问题。由于受时间、投入等因素的影响，企业文化的制约，员工自身很难自发的接受全新项目管理理念；项目管理一次性的临时组织，一次性的成本中心，一次性授权管理人，还不同程度的受机制的制约而有固化的倾向；项目管理规范了采购、分包行为，切断了相关权力人的利益，组织体系、考核体系的变革等，都是对规范项目管理及系统应用的挑战。　　 鉴于中铁建工集团长期实施探索项目管理的实践，笔者对公司实施项目管理的目标、策略、思路、方案等进行了系统的思考和梳理，对项目管理过程中存在的问题进行了深入的分析，并针对存在问题提出了改进建议。提出以系统管理为指导思想，以激励机制为动力，以标准化、规范化为过程管理的原则，以资源共享为核心，以信息化的现代管理为手段，强化领导力和执行力的管理思路。希望对建筑业的健康发展，对提升建筑业企业项目管理水平提供借鉴。