并购是市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径，和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。翻阅世界著名企业的成长史，无不是通过某种程度、某种方式的并购发展起来的。特别是第五次并购浪潮以来，以获取战略性资源、强化和扩展核心能力等为目标的外资并购层出不穷，其速度之快、手法之娴熟令人叹为观止，其最终目的就是为了增强企业的竞争优势，以获得更大、更广的生存空间。在我国，随着改革开放的深入，WTO过渡期的逐步结束，股权分置改革的终结，必将迎来资本领域的市场化，所有这些都给外资的“入侵”创造了更加宽松的外部环境。因此，我国企业将面临着前所未有的威胁和挑战，要想与外来企业抗衡，在激烈的市场竞争中分得一杯羹，企业必须扩大经济规模、增强自身实力、提高经济效率，迅速成长起来。 然而从我国的现实情况来看，企业整体并购效果差强人意。重要原因之一是企业忽视了并购目标的定位，基于短期经济效益的并购占到并购交易量的大多数，甚至出现了“畸形”的并购。事实上，企业并购目标的定位与并购的成败具有较强的相关性，并购目标的战略性定位对提高并购的成功率具有重要的作用。为此，本文将战略目标驱动下的企业并购作为研究对象，通过借鉴西方并购理论及相关理论，同时结合我国特有的并购环境，对企业并购目标的定位提出了一些自己的见解，并进一步阐述了战略目标驱动下企业并购战略模式的选择问题，试图通过本文的研究，为我国的并购提供一定的理论依据，为并购实务工作提供相关参考，以期提高企业并购的成功率。 本文共分四章，其基本思路和主要内容如下： 按照先一般后特殊的思路，从一个全新的角度——企业并购的战略目标角度，深入研究企业的并购状况；同时结合国内外经典并购案例，对企业并购战略目标的定位、并购战略的选择进行论述，文章的最后通过对正反两个案例分析，对前述的观点予以佐证。第一章主要论述战略目标驱动下企业并购的相关理论及其对战略并购的指导作用，是本文的理论基础部分，对以后各章节起着支撑和指导作用。在第一节中，笔者对并购及其相关的概念进行了界定，同时提出自己的基本观点；第二节简单回顾了中西方企业的并购史，分析了不同历史条件下企业并购的特点及现状，简要描述了企业并购演变发展的一般性轮廓；第三节主要对战略目标驱动下的企业并购理论及其相关理论进行综述，重点介绍了战略管理理论、效率理论中的管理协同理论和经营协同理论、核心能力理论、企业竞争力理论，并具体分析了相应理论对并购活动的具体指导作用。本章的最后一节阐述了企业并购的驱动因素，分析了导致国内外企业并购浪潮一浪高过一浪的各种推动因素。 第二章讨论我国企业并购战略目标的定位问题，是论文的主要内容部分。第一节中对我国企业并购成败的原因进行了剖析，首先对国内外企业并购的成败进行调查，认为并购对于企业发展具有双重性作用；接着详述了我国企业并购目标的定位状况，指出，2003年以前，我国企业并购的目标多数定位于谋求短期经济效益的层次；其后一些企业开始从战略角度考虑并购，然而具有这种并购理念的企业却很少。通过对并购目标的定位现状分析及大量案例调查，认为并购成败与并购目标的定位存在一定的相关性，提出，并购目标的战略性定位是决定企业并购成功的关键因素之一。第二节主要论述了企业并购战略目标的定位，并购战略目标是企业并购的指导方向,是企业保持可持续发展的源动力。并购的战略目标应主要定位于获取战略性资源、追求协同效应或提升企业核心能力上，文中分别论述了各战略目标的主要内容，每种目标对企业创造或保持竞争优势的重要作用；在本节的最后论述了协同效应、核心能力与战略性资源三种战略性目标之间的联系，认为企业并购的战略目标间是一种相辅相承，相互促进的关系，．而不是相互顾立的。 第三章主要阐述了基于战略目标驱动下的企业并购战略，该章是论文的拓展部分。首先介绍了战略目标驱动下企业并购战略的总体框架，指出企业在选择并购战略时应遵循战略目标导向原则、系统性原则和谨慎性原则，这是企业选择并购战略的重要标准；接着阐述了企业并购战略的总体分析框架，主要内容包括确定并购的战略目标、选择并购对象、分析产业链结构。选择并购战略前，主并企业应根据其内外部环境确定并购的战略目标，以便为企业的并购活动指明方向；接着筛选目标企业，意既筛选出与主并企业并购目标相匹配的企业，并详细分析并购双方的产业链，判断二者产业链是否存在着互补性，为并购战略模式的选择奠定基础；第二节讨论了战略目标驱动下企业并购战略模式的选择。本节详细分析了两个问题：一是分析了企业生存坐标的定位。主要目的是根据企业在生存坐标中的位置，再结合其他一些相关因素，使主并企业能够选择最优的并购战略模式，以提高企业并购的成功率；二是对企业并购战略模式的论述，指出基于战略目标驱动下的企业并购战略模式主要有一体化战略和多元化战略。文中结合国内外相关案例，分别对一体化战略和多元化战略的优势、劣势及适用状况进行了剖析；同时认为企业在选择并购战略模式时，应以并购战略目标为导向，以其内部的战略性资源为基础，以生产经营模式为手段，以企业生存坐标为定位，选择适于企业的并购战略模式，从而提高企业并购的绩效。第四章通过对两个典型成败案例的分析，进一步印证本文的观点。海信并购科龙是典型的战略目标驱动下的并购案例之一。海信身为家电巨头企业之一，但在每个单项上并不占优势，缺乏增强企业竞争优势的核心能力及战略性资源，陷入危机的科龙恰好为海信提供了这一契机。海信之所以选择科龙作为并购对象，基于下述目标的驱动：一是获取科龙的品牌、供销网络、制冷技术和人才等战略性资源，拓展、延伸企业的营销网络，获取品牌效应，借以增强企业的竞争优势；二是通过并购整合，实现优化产业结构、资源共享和优势互补等，产生协同效应；此外通过盘活科龙这一上市公司，增强海信的融资能力，实现资本运作的目的；而且从机会成本的角度考虑，一旦国内其它家电企业收购了科龙，对海信当前地位的威胁是不言而喻的。海信雄厚的资金、科学的管理模式及丰富的人力资源等都为并购科龙提供了强有力的保障；同时匹配的并购战略模式选择也为并购成功奠定了坚实的基础。可谓好事多磨，二者拉锯式的并购持续了8个月后，最终在今年五月份走到了一起。并购后半年报反映并购效果良好，取得了双赢的结果，由此说明海信并购科龙成功。案例(二)永煤并购洛轴搁浅是并购失败的经典。洛轴是我国轴承行业规模最大的综合性轴承制造业之一，但由于管理方面的诸多问题，导致负债急骤增加；加之营销混乱及其他方面因素的影响，使企业面临破产的危机。若洛轴破产将累及其他企业，引发连锁反应，甚或一场区域经济危机。为了防止上述情况的发生，政府积极为洛轴寻找有钱的“婆家”——永煤集团，由此可知永煤并购洛轴实在是无耐之举。从并购的表象来看，并购经营效果不错；然而从并购的实质来看，出现了重组搁浅、合作失欢的结局。这种经营层面的成功并非是并购的成功，二者并没有实现真正的并购成功。文中分析了导致并购失败的原因，认为并购目标的低定位及非相关多元化并购战略的选择是导致并购失败的根源。 论文的创新之处主要体现在：(1)把并购前的目标定位提升到并购研究的首先要位置，在分析中以历史和逻辑的方法，在纵横两个方面展开，在研究的深度和广度上有所突破。(2)论文以战略管理理论、效率理论、核心能力理论及企业竞争力理论为依托，从战略目标的角度研究企业并购，不仅充实了企业并购的理论内容，而且为并购实践提供了全新的理论指导。