在知识经济时代,绩效管理是企业发掘人才、评价人才的重要管理手段,其在实现企业战略、提高员工业绩、培育和挽留核心人才、保障企业运营方面发挥着重要的推动作用。对于建筑施工企业而言,工程项目是企业最重要的产值和利润来源,如何通过对工程项目进行绩效管理来提高项目的精细化管理水平,进而提高企业效益,已成为现阶段建筑施工企业管理者思考的重要问题。由于核电工程建设对质量和“核安全”的特殊要求,核电工程建设企业均为传统的国有企业,在人力资源管理理念和绩效管理体系建设方面还较为滞后。因此在新时期,为了能在日趋激烈的核电建设市场竞争中立于不败之地,提高核电土建工程项目绩效管理水平,促进项目管理能力和工程经济效益的提高,发挥人力资源的战略作用就显得尤为紧迫。EQ公司是核建系统内一家大型建筑施工企业,由于其行业的背景,先后承接了国内半数以上的核电站核岛土建工程,在业内具有很高的声誉和典型代表性。随着行业内竞争的加剧,EQ公司虽然已意识到绩效管理工具在工程项目建设中的重要作用,也在积极推进项目绩效管理,但是长期以来传统国企固有僵化的人力资源管理理念,使得此工具在实际运用中起不到应有的激励作用,已不能适应企业和项目管理的要求。本文以笔者工作的EQ公司为例,首先从公司核电工程业务发展阶段入手,引导出公司核电工程项目管理模式的演变过程,指出人力资源绩效管理体系的建立对于项目精细化管理的重要作用。其次,本文通过收集核电工程项目部现有的绩效管理资料,采用理论和实践相结合的方法,分析了核电工程项目绩效管理现状,指出了存在的问题。最后,通过分析核电工程项目内在特点、实际的管理流程和管理人员结构,综合运用目标管理、平衡计分卡和关键绩效指标(KPI)等绩效工具,提出了核电工程项目绩效管理优化的思路和方法,优化构建了绩效管理体系。本文希望通过运用绩效管理工具,建立一套科学合理的核电工程项目绩效管理体系,帮助EQ公司更好的适应核电市场环境和项目管理方式的变化,同时能够对行业内其他兄弟企业优化项目绩效管理模式提供一定的借鉴和帮助。