随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。　　 房地产企业集团管理模式基本上可以分为以下三种类型：财务管理型、战略管理型和专业型房地产集团管理型。　　 财务管理型是指明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管理权限，其中又以分配集团之间的财权为主要内容。集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。　　 战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。　　 专业型房地产集团管理型，通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。　　 影响集团管理模式选择的因素非常多，包括公司战略、子公司的战略重要度、业务主导度和管理成熟度、领导者的管理方式、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，这些因素之间还相互渗透、相互影响。　　 但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为总部和区域公司的权责划分和结构跟随战略调整。对于总部和区域公司的权责划分，实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾；关于结构跟随战略调整，战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。　　 对房地产企业实施集团化管理模式的政策建议包括：　　 1.实行房地产集团财务一体化运作。大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“财务人员集中制”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。“财务人员集中制”指房地产集团成立财务管理中心，财务人员集中办公，不下放到各子公司，财务管理中心向各销售现场派驻一到两名收银员。　　 2.实施房地产集团的融资策略。在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。　　 3.对子公司业绩进行计划、预算、考核。为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。实现了对“做什么(计划)”、“以多少成本做(预算)”、“做完怎么办(考核奖励)”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。