目前，在经济全球化的背景下，中国企业为了扩大自己的运营规模，得到更大的竞争优势，跨国并购是其必要的选择。但是,许多公司并购并不成功，甚至可以说非常失败。其原因之一是许多公司在并购中只是简单的人员加和，而没有很好地进行人力资源的整合。人力资源整合的失败在并购失败案例中占据很大比例。企业在控制跨国并购风险方面，如何较好的整合人力资源是企业需要解决的一个问题。本文在对基于人力资源整合层面以控制跨国并购风险的相关研究进行文献综述的基础上，对跨国并购风险及其人力资源的相关基本理论进行说明。跨国并购风险产生的原因是多方面的，而跨国并购风险的类型也是多样的。基于跨国并购交易流程的不同阶段，可以分为并购前风险、并购交易期风险以及并购后整合风险。并购前风险又可细分为并购类型选择风险、全球地区选择风险、政治风险、战略决策风险等。并购交易期风险又可细分为财务风险、信息泄露风险。并购后整合风险又可细分为人力资源整合风险、公司体制机制不同所产生的整合风险。然而，在跨国并购风险控制的问题上，人力资源的有效整合非常重要。在上述分析基础上，本文结合我国在并购中的具体表现情况，在对我国企业跨国并购发展历程进行简要回顾之后，着重基于人力资源整合层面，分析我国在跨国并购中所存在的一些问题。包括核心高层员工与客户的不稳定性、员工的心里负担加重和文化差异性大。同时，结合联想并购IBM全球个人电脑业务的跨国并购案例分析，总结其启示。本文在最后一章分别从文化、制度和战略三个方面入手，提出从人力资源整合以控制跨国并购风险角度的对策。第一，从文化角度整合人力资源。包括：组建文化领导小组、严格实施整合流程、树立积极员工关系、增强企业执行力、正确选择文化整合模式。第二，从人事制度角度整合人力资源，包括：“用准”人力资源、“用好”人力资源、“用活”人力资源。第三，从战略角度整合人力资源。包括：横向并购应立足于企业人员的精简、纵向并购应立足于流程改造、混合并购应立足于员工之间的差异化进行整合。