全面预算管理源于20世纪初,是企业内部管理控制的一种主要方法,它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后,这一方法很快成为了现代大型企业的标准程序,并且随着企业的不断成长而得以不断的发展和完善。从最初的计划、协调发展成为现在的兼具控制、评价、激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制,从而处于企业内部控制系统的核心地位。著名管理学教授戴维认为,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一。根据国外学者的调查显示:现阶段,美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91%、93%、100%和100%,全面预算在国外企业管理中已经是一种管理惯例。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧,中国企业广泛地借鉴国外先进的管理经验,全面预算管理也不例外。全面预算管理首先是在国有大中型企业及上市公司兴起,现在逐渐向非上市的民营企业转移。本文笔者在对全面预算管理进行理论研究的基础上,以迪康药业实施全面预算管理为例,总结其取得的经验,剖析其不足之处并提出改进建议。本文从内容上共分四章:第一章绪论,说明了本文研究的背景、研究的意义、研究内容、研究方法和本文的研究框架。全面预算管理是国外很多大型工商企业的一种重要的通用的管理工具,在企业内部控制中发挥着核心作用。然而在中国企业尝试使用全面预算管理时,却发现实践中面临着太多的问题;迪康药业---一个民营上市公司,在实施全面预算管理六年了,仍然无法回避众多的问题。全面预算管理到底在中国适不适用,我们在实践工作中应如何提高其适应性?国内的一些杂志对全面预算管理也有所研究,但出于实践工作者的案例分析比较多,尚未形成系统的理论。本文在理论研究的基础上,以迪康药业实施全面预算管理为例,揭示其实施全面预算管理的全过程,总结其取得的成功,剖析其存在的不足之处及改进建议。第二章是对全面预算管理的理论研究,主要对全面预算管理的概念,实施全面预算管理的意义,全面预算管理与战略的关系及全面预算管理的原则进行了阐述。本章明确了全面预算管理是指企业为达到战略目标而对未来的经营活动、投资活动、筹资活动进行的一系列的预算编制、执行、分析、考核评价的一系列的全员参与的管理活动。全面预算管理的实施对提升战略管理能力;有效管理经营风险;有效监控和考核;加强合作与沟通;高效使用企业资源;激励员工、促进收入提升及成本节约有着重要的意义。本章描述了全面预算管理与战略的关系:全面预算管理本身就是一种战略管理,对企业战略起着全方位的支持作用。文中主要从三个方面加以描述,首先是全面预算目标实际上是企业的战略目标。其次不同类型企业的战略重点差异而形成企业采用的全面预算管理模式的差异。第三,全面预算沟通了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得到具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。关于全面预算管理的原则,突出的是全面预算管理的全面性、全员性、全局性的原则。第三章迪康药业实施全面预算管理的现状,本章介绍了迪康药业实施全面预算的历史、实施全面预算管理的主体、编制预算的基础、程序、预算管理的分析与控制及考核。迪康药业2001年上市后,2002年又新成立了两个子公司,同时引进了职业经理人。公司实施全面预算管理的最初目的是基于对分子公司及职业经理人进行业绩考核。全面预算管理在2004年进行了较全面的完善,公司注重了预算的可实现性,加强了预算的过程控制及评价。2007年,公司更是从编制预算开始就将责任落实到个人(特别是营销人员),对个人进行了更为严格的客观的业绩评价方法和指标。为保障全面预算管理的实施,公司成立了预算工作领导小组,该小组由公司高管、各部门的分管公司领导及企管人事部、财务部的部门负责人组成。且根据业务复杂程度及组织机构层层设置这种管理机构,但是,该预算工作领导小组特别是总公司的预算工作领导小组更多的是在预算编制时发挥作用,而在预算监控及考核评价时发挥的作用不明显,以后的预算监控、预算反馈及考核评价方面财务部承担了绝大部分工作。由于公司研发部门的存在以及部分有重大影响的新药的上市,公司采用了历年制与周期制相结合的预算编制基础,避免因这些特别项目的变化影响整个预算。为促进信息的充分流动,公司采用了“上下结合”的预算管理流程,在预算编制的过程中,迪康药业将预算编制过程明确地划分为了两个阶段---经营计划书编制及财务预算编制阶段,明确区分了业务人员与财务人员在预算编制方面的职责,也真正地落实预算指标,落实了预算执行的保障措施。在对预算执行情况的分析中,总公司给出了分析指导模板,但都是基于最基础、最基层的分析。在最后的考核环节,既要严格考核,又要从预算编制及分解开始就做好审查工作,不要让所有的问题都在年终考核的时候才表现出来,最终不可避免形成只奖不惩的现象。第四章迪康药业在全面预算管理方面存在的不足及改进建议。通过对迪康药业实施全面预算管理的分析,剖析其主要存在以下不足:1、公司战略不突出,全面预算管理无法真正地体现公司战略;2、财务考核指标不能真正反映责任主体对资源的使用效率;3、考核目标的确定缺乏科学性;4、预算方法较为单一;5、尚未实现信息系统化,预算汇总及分析的工作量大;6、全面预算管理的组织设置不完善,职责权限分派体系不合理。改进建议主要有:1、明确战略并细化;2、战略导向;3、完善全面预算管理的组织设置,并实行合理的分权;4、加强行业研究,找出标杆,逐步采用标杆法来确定企业的目标值;5、明晰分子公司资产结构,采用EVA等能体现责任主体使用资源效率的指标;6、提高财务人员素质,加强财务信息的处理能力,为各级管理机构提供不同层次的预算执行情况的分析报告;7、要同深化目标成本管理相结合。本文的主要贡献1、本文提炼出了迪康药业在实施全面预算管理中的成功经验:(1)明确地将全面预算的编制分为了经营计划书的编制和财务预算的编制两个阶段。对业务部门及财务部门在预算编制过程中的职责作了明确的分工,在经营计划书中体现的不仅仅是简单的业务预算数据,更要将业务预算数据的编制基础、假设条件、为实现该业务目标所面临的机会与挑战、需要配置的资源等作详细的说明,经营计划书最终将形成业务预算及行动计划书。(2)提出了特殊项目单独预算单独管理。解决了生产性企业研发费用管理等类似的、个别不确定性较大且对公司生产经营、资金影响较大的事项的预算管理。(3)考核数据不要拘泥于会计核算数据,要站在管理会计的角度整理数据,通过对会计核算的财务数据的修正,以更加客观地反映责任主体的经营成果。(4)建立了目标资金预算与非目标资金预算。妥善地解决了实际工作中存在的资金保证程度与目标任务实现之间的矛盾,清晰界定各自的责任。2、简明扼要地阐述了全面预算管理与战略的关系,全面预算管理模式如何与战略相匹配。3、以笔者的实践工作经验对实施全面预算管理的细节进行了充分的描述。并对实施过程中的先进经验、不足之处进行了剖析。本文的不足:1、由于本人管理经验限制,对战略研究不够,故对于如何能真正将公司战略转化为业务战略,将公司战略真正地溶入到公司的全面预算管理的认识不够。2、对于总公司对分子公司的预算控制,什么程度最为合适,还有待研究。3、公司对分子公司的考核指标哪些更为合适,还有待研究并到实际中去检验。4、本文的研究对象迪康药业有必须保守的商业秘密,因此有些分析未能进一步深入,使本文的部分论证略显不足。