伴随着企业寻求员工多样化的进程,团队内成员异质性日益突出。为了实现异质性团队的有效管理,差异化行为成为团队领导的普遍选择。团队领导根据成员们的能力、可信任度及其对团队的贡献等与其发展不同质量的交换关系(Leader-member exchange,LMX),并根据关系质量分配资源和任务。通过施行LMX差异化,领导能够对多样化成员进行“角色分工”和“因才施管”,从而实现领导目标。然而,对于提升员工创造力这一关键管理目标,LMX差异化扮演着“双刃剑”角色。一方面,LMX差异化建立起“能者多劳、多得”的奖励机制,激发员工创新动机;另一方面,LMX差异化违背公平原则、破坏团队和谐,阻碍员工创造性思维的发展。如何发挥LMX差异化对员工创造力的积极作用、规避其消极影响成为团队管理的重点与难点。为解决这一难点,管理者和领导者既要了解LMX差异化对员工创造力的影响机制,以提出针对性举措;又要清楚团队异质性如何促使领导选择差异化行为,以及时调整LMX差异化水平。对于以上现实问题,现有研究提供的理论指导较为有限。虽然LMX差异化逐渐成为组织行为领域的研究热点之一,但其对员工创造力影响的情境条件和中间路径缺乏充分的实证研究,且现有研究结论并不一致,这将使领导者在利用LMX差异化发展员工创造力时面临困惑。同时,团队异质性对LMX差异化形成的影响缺乏实证证据,LMX差异化形成过程中的情境条件也亟待补充,这将难以帮助管理者及时有效地提升或降低LMX差异化程度。基于以上现实背景和理论研究现状,本研究将结合领导理论和社会信息处理理论,通过三个子研究系统分析团队成员异质性对LMX差异化形成的影响以及LMX差异化对员工创造力的作用机制。子研究一主要探索LMX差异化的形成机制。根据情境领导理论,子研究一选择代表员工工作成熟度的职业能力,以及代表员工心理成熟度的自我效能,探索团队内这两类成熟度的异质性对LMX差异化形成的影响。此外,考虑到团队内外部环境特征对领导行为形成的影响,子研究一还探索了团队间竞争和团队凝聚力两类情景变量在LMX差异化形成过程中的调节作用。子研究二主要从情境的角度剖析LMX差异化对员工创造力的影响。根据路径目标理论,LMX差异化对员工创造力的影响受到文化价值观导向这一员工特征的影响。子研究二选取集体主义导向和权力距离导向这两大最受关注的文化价值观,探索其在LMX差异化与员工创造力关系中发挥的情境作用。子研究三主要探究LMX差异化对员工创造力影响的中间路径。LMX差异化可能同时通过正向路径和负向路径作用于员工创造力。基于社会信息处理理论,子研究三选取员工内在动机和感知领导德行,探索LMX差异化对员工创造力的正向作用路径(增强内在动机)和负向作用路径(削弱感知领导德行)。同时,综合子研究二的研究结论,即LMX差异化的作用受到情境条件的影响,子研究三聚焦于人力资源管理这一重要组织特征,验证了员工感知的高绩效人力资源实践对LMX差异化的调节作用。本研究共对55家企业中的179个团队开展了问卷调查,并通过多元回归、跨层次分析、跨层次调节检验和跨层次中介检验等多种方法对数据进行分析,以检验本研究的三个理论模型。本研究主要得出以下研究结论:(1)团队内成员的职业能力异质性和自我效能异质性均显著正向影响LMX差异化。团队间竞争正向调节职业能力异质性与LMX差异化之间的关系,而团队凝聚力负向调节自我效能异质性与LMX差异化之间的关系。(2)员工的集体主义导向和权力距离导向显著正向调节LMX差异化与员工创造力之间的关系。具体而言,对于集体主义导向或权力距离导向较高的团队成员,LMX差异化与其创造力显著正相关;对于集体主义导向或权力距离导向较低的团队成员,LMX差异化与其创造力的关系不显著。(3)LMX差异化显著正向影响员工的内在动机,显著负向影响员工感知的领导德行;员工的内在动机及其感知的领导德行均与员工创造力显著正相关;员工感知的高绩效人力资源实践显著增强LMX差异化的正向作用,显著削弱LMX差异化的负向作用。通过以上研究结论,本研究主要对相关理论做出了以下重要贡献:(1)通过探究不同团队内外情境下团队成员异质性对LMX差异化形成的影响,本研究丰富了 LMX差异化前因及其发展情境的相关研究。(2)通过检验员工集体主义导向、权力距离导向和感知高绩效人力资源实践的调节作用,本研究拓展了 LMX差异化与员工创造力关系中的情境因素研究,并为以往研究结果不一致提供了可能解释。(3)通过综合正向作用路径(增强内在动机)和负向作用路径(削弱感知领导德行)探索LMX差异化对员工创造力的影响,本研究补充了中间机制的相关研究,同时为LMX差异化与员工创造力关系研究结果不一致提供了另一可能的解释。除理论贡献外,本研究还为组织管理者和团队领导提供以下建议:(1)要重视LMX差异化对于培养员工创造力的关键性作用,全面考虑LMX差异化的“双刃剑”角色,根据LMX差异化发挥作用的中间路径和情境条件,有效地趋利避害。(2)应提升员工的内在动机和感知领导德行,充分发挥两者对员工创造力的促进作用。(3)应使LMX差异化与员工的高集体主义导向和高权力距离导向相匹配,提升员工感知的高绩效人力资源实践水平,为LMX差异化发挥积极作用创造有利条件。(4)可以利用团队成员职业能力和自我效能异质性、团队间竞争和团队凝聚力等调整LMX差异化水平,促使领导在有利环境下提高差异化水平以发挥其积极作用,在不利环境下则避免差异化对待员工以规避其消极影响。