二十一世纪以来,随着产业链的发展,专业化程度越来越高,各大公司都需要在日趋激烈的市场竞争中发挥其最大优势获取最优的收益。科技日新月异给人类的生活带来了巨大的变化。在电子应用方面,以手机为例,其功能从简单的黑白屏幕、短信、通话发展到触摸式彩色屏幕集摄录、音乐、浏览互联网、电子商务、社交功能于一体的多媒体终端。制造业进入社会化大生产,电子产品生产企业不再是独立的生产部门,而是联合众多软件、原材料、模具、半成品、包装材料等供应商来共同完成整机的生产、组装。各大厂商之间的竞争,渗透在外观设计、市场定价、功能应用等各个层面。是否能够拥有较低成本,成为企业制胜的关键。随着社会化大生产程度的不断深化,研发、市场推广之外,企业致力于针对整个供应链进行持续改进,以降低整体库存水平、提高库存周转率的目的,实现降低成本、提高企业的市场竞争力的目标。　　苹果公司近年来在电子行业异军突起,全球各地市场占有率稳定上升。其产品分类包含了iPod、iPad、iPhone、Mac等音乐、平板电脑、手机、台式电脑等,随之引发苹果产品的周边配套企业的蓬勃发展。B企业是苹果周边配套产品主要供应商之一,于1983年成立于美国。经过30年的发展,B企业已经由最初的营业额10万美元发展到现在的年销售额超过10亿美元。苹果业务在B企业整体业务中所占比重不大,但是作为战略客户,向苹果提供更好地服务对于B企业的长远发展具有重要意义。苹果周边电子配件产品具有生命周期短、更新换代频繁、市场需求波动大的特点,库存管理挑战性大。在竞争激烈的市场环境下,企业库存管理、供应链管理的绩效提高为企业降低了成本,对提高企业的竞争力具有积极意义。供应商管理库存模式VMI作为积极有效的库存管理手段,被更加广泛的企业采用。　　VMI的历史可以追溯到快速响应(Quick Response,QR)的早期阶段,是针对零售商和供应商的有效合作提出来的。1985年,(Wal-mart)与宝洁(Procter&Gamble)公司双方就Pampers婴儿纸尿裤的库存管理进行合作。沃尔玛提出由作为帮宝适制造商和供应商的宝洁公司向其建议进货时间和数量,因为与沃尔玛公司相比,宝洁对帮宝适更加了解。经过一段时间合作,宝洁公司提供的送货服务水平稳定,没有造成库存过多或者过少的问题。因此双方一致同意免去建议手续,由宝洁在认为需要时直接送货。在这种VMI模式下的库存管理给双方带来了双赢的结果,宝洁通过管理作为客户的沃尔玛的库存,为客户提供了额外服务,使它成了沃尔玛首选供应商。同时,沃尔玛与宝洁共享销售信息,使由于顾客需求不确定给宝洁所带来的负面影响得到了降低;宝洁可以更好地管理帮宝适的制造和销售业务,还可以更好地安排送货,降低相关成本。沃尔玛和宝洁公司通过实施VMI策略,宝沽公司的准时交货率和沃尔玛的销售业绩得到了明显的改善,库存周转率和顾客满意度也得到大幅度提高。随后,Kmart、Dell、HP、Nokia等公司也采用了VMI系统来降低库存成本。VMI在欧美国家迅速发展并走向成熟。　　供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI),是一种供应链环境下的库存运作模式。VMI是指一种在零售商和供应商之间的合作性策略,在一个双方协定的目标框架下由供应商来管理库存,以通过双方密切合作形式的交付货物的方式为基础,体现了供应链集成化管理思想,有助于突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存控制,使供应链系统能够获得同步化的运作,实现整个供应链的库存控制目标最优化。　　B企业与客户苹果公司实施VMI模式以来,总体库存水平从过去的8周下降为6周,同时改善和加强了供应商关系管理并在成本控制方面取得了重大突破,从而提高了库存周转率和供应链管理的运营效率,增强了该企业的市场竞争力。同时给苹果提供了更好的服务,供货及时性有所提高,客户满意度评分上升了一个水平。为双方的长期合作奠定了坚实的基础并提供了有利保障。　　另一方面,在实施VMI模式的过程中,B企业也遇到了一些问题如运营人员没有参与框架协议谈判流程导致实际运营与框架协议有偏差、分散的计划采购流程与VMI要求不相适应、忽视库存之间差异导致库存过高或过低、忽视呆滞库存、与供应商关系信任度不够导致VMI运作效率受到影响等。基于VMI的概念、实施过程中应注意的问题、风险以及局限性等方面的理论,B企业对产生的问题进行分析,认为可以从对框架协议谈判、计划及采购流程改造,以及对企业组织架构的调整、利用现有报表和流程对呆滞库存进行分析处理、加强对供应商的信息分享以改善供应商关系等方面解决VMI过程中的这些问题,得出了如下的研究结论:　　(1)由运营部门的专业人员协同业务部门、法务部门参与框架协议的谈判过程,将运营中的细节问题如最小装箱量(MPQ)、最小订货量(MOQ)、退回货品的包装破损、残缺程度在谈判初期作出详细规定包含在框架协议中。避免了VMI模式操作中由于协议不够具体、模糊不清造成的权责不明确、反复沟通浪费资源等问题,有效地提高了VMI模式的运作效率。　　(2)在VMI模式下,B企业在库存管理中掌握主动权,根据双方协定的安全库存水平自主决定发货的频率和数量。集中采购和计划流程,有效解决了由于过去分散计划和采购流程导致组织效率降低、不适应VMI模式运作要求的问题。亚太地区运营的组织架构由原来的五组以地域为单位的计划和采购、物流人员,调整为中央集权式的计划、采购、物流与集中采购流程相适应。这样的组织结构调整和流程改进有效避免了同一母件库存在不同仓库库存水平不平衡的问题,提高了B企业对亚太区域整体库存水平的管理和监控,有利于提高供货及时性和市场需求波动下的反应速度,从而提高了对客户苹果公司的整体服务水平。　　(3)改造公司内部流程,强调对苹果公司现有各类报表和退货流程的充分利用,解决了呆滞库存的问题。根据销售预测、实际销量的报表,B企业及时就安全库存协定的WOS(week of supply,满足库存需求周数)与苹果公司进行沟通和调整,同时根据苹果第三方物流每周的库存报表以及苹果公司现有的S0I退货流程深入分析并加以利用,增加内部流程中的研读报表、推算过剩SOI库存及制作退货申请单品明细的步骤,做到及时有效地对呆滞库存加以处置。提高了B企业的库存周转率、降低了成本。　　(4)根据产品所处的不同生命周期对库存加以分类,新产品导入时期加强对销售预估、市场定位的分析并与苹果公司充分沟通,同时深化与供应商的信息分享;产品退市阶段,及时根据销售趋势对安全库存水平进行调整,同时尽早通知核心供应商关于产品退市的信息,做到对整体库存水平的有效控制。避免了产生过剩库存的风险,提高了企业的市场应变能力和供货灵活性。　　(5)加强对供应商的信息分享以及改善供应商关系,建立充分信任、协作的供应商关系,有利保障VMI运作模式的顺利进行。B企业在与苹果公司实施VMI运作初期忽视了供应商关系管理的层面,与供应商在坚持按照订单执行供需平衡的基础上没有做信息分享方面的努力,导致新品入市阶段和现有产品退市阶段造成供应不足、或者库存过剩的局面,降低了供应商与B企业之间的相互信任,阻碍了B企业巩固市场和进一步发展的需求。通过对供应商关系的改善和人性化管珲,B企业认识到良好的供应商关系是在激烈市场竞争中取得竞争优势的重要前提,同时与核心供应商发展成为战略合作伙伴关系对企业的长期发展具有深远意义。　　B公司VMI实施过程中面临的问题具有一定的代表性,同时其改善措施也取得了一定的成效。如前所述,苹果业务在B公司整体业务中占有比重并不大,但是苹果作为B企业的战略客户,VMI的成功实施对B企业意义重大。一方面,能够降低B企业的整体库存水平,提高供应链管理的效率并有效降低成本,为B企业提高市场竞争力、进一步巩固与苹果公司的合作起到积极作用。另一力面,B企业可以将VMI实施的成功经验推广延伸到与其他客户的运营合作当中,具有重要的指导意义,对B企业的整体库存管理水平的提高将产生深远影响。