近年来，只要翻开管理学培训的教材，有几个主题总是处在重要地位，如学习型组织、全球化和电子商务，而“传奇经理人”杰克·韦尔奇是力推这些理论的集大成者。
　　每个时代都会产生很多星辰，韦尔奇无疑是耀眼的一颗。作为通用电气（GE）前董事长兼首席执行官，他曾大刀阔斧地改革公司管理制度，创造了商业史上的神话，也因此成為公认的商业“教父”——他撰写的管理书籍一度出现在许多中国央企一把手的办公桌上、世界知名企业老板的公文包里，以及各大书店的架子上。业界认为，如果把百年美国工业史浓缩到一家企业身上，通用电器是最合适的，而韦尔奇就是这个标本的灵魂。
　　然而如今，美国工业时代的传奇人物又少了一位。当地时间3月1日晚，韦尔奇因肾衰竭在纽约曼哈顿的家中去世，享年84岁。有评论称，在韦尔奇之后，世界开启IT创业热潮。他的逝去，标志着一个时代的远去。

从口吃少年到商界偶像

　　见过韦尔奇的人，都会为他的热情所感染。尽管他个子不高，还长着一个秃脑门，但不少人形容韦尔奇：“走到哪里，哪里就可能引发一场大爆炸。”
　　韦尔奇并非从来都如此“霸气外露”。1935年，韦尔奇出生在美国马萨诸塞州的一个爱尔兰裔天主教家庭。父亲在波士顿与缅因州铁路公司工作，母亲是家庭主妇。一家人住在工人聚居地的一座砖石房里，生活并不宽裕。每天早晨6点，韦尔奇就能听到弄火炉的声音——为了省钱，母亲把里面没燃尽的煤拨出来继续用。
　　韦尔奇儿时身材瘦小，还患有口吃。餐厅服务员甚至因听不清他的发音而送错食物。尽管如此，他的母亲却鼓励说：“这是因为你太聪明了，没有一个人的舌头能跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”母亲的安慰让韦尔奇相信，自己的大脑比嘴巴转得快。克服自卑情绪的他，成为家族第一个上大学的人，还当上了曲棍球队队长。
　　1957年，韦尔奇获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，又于1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。他一毕业就收到3个工作offer，最终选择加入通用电气塑胶事业部，成为一名初级工程师，年薪1.05万美元（当时1美元约合2.6元人民币）。韦尔奇自认为性格外向，适合从事既涉及技术又涉及商业的工作。
　　在通用摸爬滚打近20年后，韦尔奇成了这家公司历史上最年轻的首席执行官（CEO）。“1980年冬天，我是美国最快乐的人，如果能让我任意选择理想工作，我想就是这份工作了。”韦尔奇如此自述当上CEO的感受。
　　在韦尔奇上任初期，这家已有百年历史的公司机构臃肿、等级森严。40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理，130多人拥有副总裁的头衔;从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。于是，韦尔奇把“铡刀”对准冗杂的管理层，通过近千次合并和部门拆分，砍掉1/4的企业，管理层级减到6个，350个经营单位裁减合并成13个业务部门，员工人数降至29.9万人。由此，通用电气从弥漫着官僚气息的机构，变成一个反应灵敏的企业，每年给股东带来的投资回报超过20%。
　　在实施改革时，韦尔奇受到的阻力很大，一度上下怨声载道，但韦尔奇没有屈服，“作为管理者，要果断实施决策。如果追求完美，你将失去整个世界”。
　　韦尔奇在位的20年时间，恰好是美国工业化后期最高潮的华彩乐章。从上世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。他及时找准节拍，通过剥离非赢利业务和裁员等大刀阔斧的“瘦身”，成为这次转型的带头大哥。在严酷的管理模式下，原本在全球排行十几名的通用电气，一跃成为全球最盈利、市值最高的公司。1981年，通用电气的营业额为250亿美元，2000年达到1300亿美元，纯利润从15亿美元跃升到107亿美元;市值也从1981年的140亿美元升到2000年的5000亿美元。
　　韦尔奇将通用电气的发展归功于自己运气好。从1878年爱迪生建立通用电气算起，到1980年韦尔奇晋升CEO，公司交接过7次掌门人，几乎历经过美国工业化全过程。从上世纪“大萧条”，到70年代美国工业化中期的黄金岁月，通用电气蓄势待发，锐意进取，发展为一家跨越众多领域的“超级油轮”。在韦尔奇任内，公司成为美国现代化新型企业的象征。
　　母亲在韦尔奇的辉煌职业生涯中扮演着举足轻重的角色。“如果我有领导风范，那应归功于我的母亲。”韦尔奇在个人自传的开篇写道。他回忆称：“母亲很有权威，总让我觉得自己什么都能干，是她训练了我的独立性。”

“全美最残酷的老板”

　　通用电气是赫赫有名的“经理人摇篮”，历来出“将相之才”，它的部门主管到了其他公司都能独当一面，它的CEO则更是难得的管理奇才，全球《财富》五百强中，有超过1/3的CEO是从这家公司走出的。
　　韦尔奇的管理才能尤为突出。他毕生只效忠于通用电气一家公司，对数以千计的员工名字过目不忘，管理办法简单直接——突然视察办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向员工发出手写的便条，听下属汇报时关注地盯着对方……这些都对员工形成一种无名的鞭策和鼓励。
　　韦尔奇也有随和的一面。“做企业本来就应该是轻松愉快的事，不要搞得太拘谨。尊重是最好的管理手段。如果你看到有人一副自大的模样，不管他的头衔是什么，就直接把他赶走。好的管理者，必须善用他人智慧，才能解决问题。”也正因如此，韦尔奇常常发起“群策群力”活动，集中所有员工力量，以做出正确决策。 　　在人才体制上，韦尔奇自创“活力曲线”管理哲学。在一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态，10%的人最差。这是一个不断变化的动态曲线。“一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的情况，最好的马上得到激励，最差的必须滚蛋。”
　　这便是“末位淘汰制”。在中国企业学习韦尔奇的热潮中，最易懂又可执行的理论就是这个模式。80年代，中国诞生了很多企业，可借鉴的管理经验有限。在那个蛮荒时代，韦尔奇宛如企业家的精神导师，不少企业的墙上贴着“今天不努力工作，明天努力找工作”的标语。
　　正因如此，韦尔奇被称为“全美最残酷的老板”。不过，这种高频率的人才流动，使得通用电气一直保持着活力。在韦尔奇看来，哪怕遭受非议，只要能让企业强大起来，就没有任何问题。
　　在向同行传授用人秘诀时，韦尔奇建议他们要不断问自己：“对有成绩的员工，你奖励他了吗？对员工的进步，你从心里替他高兴了吗？”如果有人告诉他，公司通过优化管理，业务增长很快，韦尔奇会抓住对方的手祝贺，眼神里满是兴奋，好像那是他自己的公司。

　　此外，韦尔奇独创了“数一数二”原则，即“只保留那些在市场上数一数二的部门”。按照其理念，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉。韦尔奇卖掉近100亿美元的不良资产和过于烧钱的业务线，同时新添置180亿美元的资产，进入金融业务。这些举措重塑了通用电气，一方面使得公司离支持制造业务的初始定位越来越远，另一方面也拉升了公司的收益、利润和现金流。华尔街和股东们因而对通用电气青睐有加，拉动其股价持续上涨。
　　与此同时，韦尔奇始终强调通用电气是无边界的学习型组织，他幾乎一次不落地每月搭直升机去给高管上一次课，还投入教育经费打造克顿维尔管理学院，这里诞生了多达近140位世界五百强的CEO。
　　由此，通用电气几乎成为商界“西点军校”，韦尔奇的“教父”光环也越来越明显——他的特邀演讲出场费高达上百万美元;时代华纳以710万美元的价格拍得其自传版权，这是一项创纪录的版权费。

“我希望我的墓碑上写着‘人民的杰克’”

　　2001年，韦尔奇在通用电气发展的巅峰时刻功成身退。那一年，加入世贸组织的中国企业在全球坐标系中寻找参照体系和管理样板，更多企业家如饥似渴地从韦尔奇身上汲取力量。韦尔奇也从“全球第一CEO”蜕变成业界导师。
　　退休不久，韦尔奇与《哈佛商业评论》杂志女主编苏西·韦特劳弗发展出“浪漫关系”。为此，他不惜向妻子支付1.8亿美元的“过失”补偿费，随后开启自己的第三段婚姻。这对“新夫妇”婚后即开始创办杰克·韦尔奇商学院。两人还共同撰写《现实生活中的MBA：如何赢得比赛、如何组建团队、如何发展职业生涯》《赢》等商业书籍，一起开设商业专栏，将专栏出售给《财富》杂志转载，并设计商学院的线上课程。两人甚至曾经尝试过做真人秀节目，向公司高管提出经营建议。
　　很多人认为，是苏西推动了韦尔奇向流行文化名人的定位转变。当被问及如何说服苏西嫁给他时，韦尔奇直言不讳地回答：“我的魅力，可能还有我的钱包。”
　　有评论称，韦尔奇是通用电气自二战以来最成功的首席执行官，更重要的是，他带领整整一代商界领袖，从陈旧的管理世界踏入了一个崭新的时代。他改变了人们的传统看法，并重新定义了伟大企业高管的成功。
　　韦尔奇生前曾表示：“我希望我的墓碑上写着‘人民的杰克’，我的工作就是花时间和别人在一起。我喜欢人们，和我一起工作的人也喜欢我。所以，就写‘人民的杰克’吧。”在他看来，自己仍是那个在美国小城市由母亲带大的男孩，没什么与众不同，只是有幸在世界上最著名的企业中茁壮成长。“我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界后也是如此。我的梦想其实是给母亲买一栋好房子，然后往房子里装满好东西。”