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“如果这项工作让人心情愉悦，那可以就像猩猩攀援藤草那样紧紧抓住；但如果干得不愉快，那就应该去寻找下一根新藤草。”这是SGI、网景创始人吉姆·克拉克（Jim Clark）提出的“猩猩哲学”。
SGI是克拉克攀援的第一根藤草，只不过其中掺杂了一些让他永生难忘的荆棘，刺得他心里淌血。
叛逆大顽童甩出的青春手雷
“噗！”1961年的一天，中学生克拉克在校车上引爆了自制“土手雷”——一种烟幕弹，呛得同学们咳嗽连连，校车上一片狼藉。
此前，他的捣蛋行为就让校方头疼，他好斗且经常逃学旷课，他还曾经把一只臭鼬偷运到学校的舞会上，熏得大家四散奔逃。
此次引爆“土手雷”的轰动之举，最终让校长感到“是可忍，孰不可忍”，于是下定决心把他开除。当时他17岁。
克拉克家境贫寒，做临时工的父亲酗酒成性，脾气粗暴，他的性格显然深受其父亲影响。克拉克曾这样描绘他的童年：“我生活在一个乏味的环境里，我想整个世界都是狗屎，我坐在其间。”他的母亲曾告诫他：虽然他们家生活得很寒酸，但头要高昂。母亲决定让他去当兵，希望军营生活可以磨砺他，并让他谋个出人头地的前程。
与军营里老兵的嘲弄相比，克拉克此前作弄同学们的花招是小巫见大巫。在这种环境里，克拉克反而重拾读书的兴趣，他在服役期间完成了高中课程。服役期满后，他进入大
学，并于1974年获得了犹他州大学计算机科学博士学位，并留校任教。
此时作为教授的克拉克“外表文雅，内心狂野”，其叛逆性格和大学宁静的气氛非常不搭调。于是他在多所大学间辗转，有时是被校方炒鱿鱼，有时是自己厌倦后跳槽。漂泊的生活让结发妻子离他而去，可是他不肯检点自己的行为，继续由着性子来。
1978年，克拉克再次与顶头上司发生冲突，结果被纽约技术学院解除了教授职务，与此同时他的第二任妻子也与他劳燕分飞。这一次让他闭门思过了半年。
然后他走出家门称：“要报复欺凌你的那些人，最好的办法是持续获得更大的成功。”
由于具有退役军人的身份，克拉克任教期间曾获得美国国防部的基金资助，设计专用的计算机系统，在微芯片上进行实时的三维图形处理。克拉克准备以此为基础，筹备自己的公司，开发处理三维图形的计算机，帮助工程师在机器上完成模型设计，提高设计效率并节省费用。克拉克一位从事艺术品交易的的朋友Ronnie Goldfield被他爆棚的信心所打动，借给他2.5万美元。1982年SGI公司成立。
克拉克对SGI公司投入了大量的心血，他不仅仅是早期公司的管理者，同时他自己也参与技术研发，其深厚的技术功底让公司的工程师们深为佩服。
克拉克促进了公司单机工作站的诞生。单机工作站不像当时其他终端那样必须依赖大型机，这为公司赢得了市场先机。随后，价廉但性能逐渐提升的个人电脑开始对SGI公司的产品形成威胁，克拉克又适时地引导公司进行产品降价。
SGI前工程经理Pavan Nigam曾评价这一时期的克拉克是“一位传奇人物，比现实生活中的他更伟大”。
阴谋与奢华
“靠人资助的思路或许有误。所谓资助人实际上是早期的风险投资者，如果他们占有了你公司20%到30%的股份，那你将会为此付出惨重代价。”克拉克曾充满悔意地回顾其SGI公司草创期经历。
早年的克拉克长于技术，对资本运作所知甚少，公司主要投资者通过系列方式把克拉克的股份削减到了5%左右。同时，公司董事会剥夺了其经营实权，给了他一个有名无实的公司董事长头衔， 另请Ed McCracken 任公司CEO。
从感情上来讲，公司董事会此举似乎很不地道，但从公司经营来说，则并非没有道理，克拉克情绪化的脾气、武断的管理方式、过于看重技术的风格对走入正常发展轨道的公司来说不太适合。作为公司创始人的他与CEO McCracken冲突不断，董事会看不下去了，像苹果公司驱逐乔布斯那样，让克拉克离开，克拉克悻悻地说：“我感觉好像有人从我的生命中抽走了激情。”
虽然公司高管之间存在争斗，由于外部市场需求在高速增长，SGI的经营业绩在这段时间还不错，其工作站为《侏罗纪公园》和《阿甘正传》等影片提供了特技制作，而当这些影片大获成功的时候，SGI也跟着赢得了喝彩。
1992年SGI花2280万美元购买芯片制造商MIPS，1995年斥资5亿美元并购图形软件公司Alias，1996年以7.4亿美元收购超级计算机公司Cray。SGI此时已打造了从芯片、图形软件到超级计算机的完整的、闭环的系统，迈上了发展的巅峰。“因为利润高，SGI对员工非常慷慨，这种慷慨近乎‘浪费’。”曾任SGI互联网产品部门副总裁的李开复在其自传《世界因你而不同》中曾这样评价当时的SGI公司。
李开复上班第一天就收到了价格不菲的瑞士豪雅表和小羊皮的皮夹克，他原来以为这是公司欢迎他的昂贵见面礼，随后他发现这是每个员工都有的年终礼物。李开复发现SGI的工作环境宽松，每个项目团队都有很高的自由度，团队主管只是定出一个研究方向，并不干預研发过程的具体细节。
SGI这一年的年终聚会是在一家顶级豪华的饭店举办，知名歌星被请来一展歌喉，数千人载歌载舞。
这种奢靡风格是公司CEO Ed McCracken所喜欢的。有媒体称，对于科技极客来说，被邀请参加SGI的派对就好比参加花花公子大厦的聚会，8000美元的晚宴账单直接由SGI买单，而且这很平常。McCracken花了大量的时间与美国社会名流接触，譬如与克林顿交往。他也因此成为分析师眼中受欢迎的人，SGI被称为“新的苹果”。
McCracken没有认识到脚下的SGI大厦地基在松动，其实一些不祥的征兆已经开始出现：公司连续几个季度亏损。有一种说法，一场空难的发生，往往是一连串的错误和多因素叠加而致。一个企业走向衰落，也是多重因素累加和发酵形成。SGI此时就面临这样一种处境。
图形处理高手桂冠旁落
“最顶端的山峰代表超级计算机，下面的山腰代表服务器，再往下的山脚代表UNIX工作站，再往下的广阔平原代表PC。很明显，从上往下走，市场越来越宽，但利润越来越薄。以前，SGI全部的产品就是这一座山，PC只是站在山巅往下看的遥远的东西。但是后来不同了，高端市场发展缓慢，甚至趋于饱和；而PC不再像从前那样遥远，整个PC的平原就像迅猛上涨的洪水，越升越高，甚至淹没了从前UNIX工作站的领地。SGI必须行动了。”1999年初，SGI公司市场部经理王邦宁接受《中国计算机报》的记者采访时，在黑板上画了一座陡峭的山峰，然后这样解释SGI公司的处境和准备要采取的行动，那就是拥抱Windows与英特尔。
此前两三年，作为SGI高管的李开复曾认为公司应该停止用硬件的思维模式考虑问题，SGI应该接受已成为大势所趋的微软Windows，以此为平台来开发应用软件。
“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃Windows的，喝Windows的，拉Windows吧！”李开复团队的工程师这样诙谐地回应。而公司高管不这样认为，他们认为UNIX平台技术比Windows先进多了，SGI不可能屈就，一位高管甚至建议和李开复就Windows与UNIX进行一场技术优劣辩论赛。
不过市场以自己的方式在进行着优胜劣汰。基于UNIX平台的SGI产品价格昂贵，从软件、芯片到超级计算机呈封闭体系。市场对三维图形设计的需求在增加，但对使用的难度要求在降低，对性价比要求在提高，市场上的专业图形处理软件公司，以Windows与英特尔为平台，开始蓬勃兴起，这其中发展势头最猛的就是Autodesk。
在上世纪90年代中期，Autodesk CEO卡罗·巴茨带领公司进行了具有前瞻性的转型，切走了SGI的大块蛋糕。巴茨曾说：“不要处罚那些冒风险的人，因为风险中孕育着创新。”1992年之前，该公司的软件是根据Windows、DOS和 Macintosh三种操作系统进行设计的。巴茨上任后，冒着风险放弃了DOS和Macintosh两种操作系统，从而使Autodesk保持了前沿的地位。巴茨说：“我相信，生活中是达不到平衡的，因为平衡是一种完美。生活中要做的是在球掉到地上前把球接住。”
而SGI手中的球太多，从软件、芯片到服务器、超级计算机，都要运转起来，这个要求太高。1998年接任SGI公司CEO的Rick Belluzzo曾说，“自己虽然45岁, 但感觉像96岁。”潜台词正是:接受SGI的工作实在是不轻松。
亡羊补牢的SGI开始尝试接受Windows与英特尔平台，SGI公司副总裁Todd Johnso说：“一家公司不可能生产所有的产品，我们也必须有自己专注的目标。SGI将更多地使用工业标准化的技术，不会在产品中加入更多特殊性的东西。我们会通过各种方式吸收先进的经验和技术，更经济地发展自己。”
SGI公司CEO Rick Belluzzo就准备这样干，他计划让SGI砍掉他所认为的非核心业务。“我们计划重新给公司定位， 争取达到增长和赢利的目标。”
变了味的转型调整
“在竞争如此激烈的环境中，如果他们不能解决存在的问题， 那么他们将只能成为历史的‘注脚’。”Giga信息集团的分析师Rob Enderle如此评价SGI公司 Belluzzo的转型变革。
Belluzzo作出了一个后来被分析师认为是大败笔的决定，他调整公司图形显示与处理方面的研发力量，从高端显卡市场完全退出，只保留原来十分之一的研发团队，而低端显卡则全面放弃。有人评价此举摧毁了SGI公司中的G（Graphics，图形）。
SGI图形处理器团队的许多成员进了nVIDIA公司，SGI没想到他们放弃的这块市场在DIY大潮的推动下风生水起。nVIDIA公司创始人黄仁勋曾说过：“你要分析对手，还要分析自己。同时，每一天的游戏规则都不一样，你还要分析你目前这个位置的优缺点是什么，竞争对手的缺点是什么。你要增强优势，攻击对方的弱点。”
SGI固执地选定服务器作为自己公司的发展重点，它不可能接受自己成为像Autodesk那样的图形处理软件公司，也不可能接受自己成为一个偏居显卡一隅的小巨人，比如nVIDIA。
而黄仁勋曾说过：“一个公司很重要的特点是要根据市场的变化调整自己。英特尔一开始只是生产存储器的公司。nVIDIA 现在的产品是图形处理器，将来完全有可能根据客户的需要来调整自己的产品。”
那么SGI转型的方向有什么问题呢？
2000年前后，计算机产业格局已定，操作系统由微软把持，处理器由英特尔操控。这个以图形处理技术起家的企业演变成的服务器公司，与惠普、IBM、戴尔等公司相比，有什么优势呢？答案是“没有”。
2000年，SGI售出Cray 超级计算机部门，售出价格为2200万美元，不到当年买进时的一个零头。后来SGI把Alias Systems部门也以5700万的低价卖给KKR，约是买进价格的十分之一，而后者很快以三倍多价格转手卖给Autodesk。SGI做了两笔亏大发了的生意。
在采用Windows平台不久，2000年4月，SGI就又转向Linux。当时在SGI公司的一份宣传资料的封面上，赫然印着这样的文字“in linux we trust”（我们信仰linux）。有意思的是，在美元的纸币上有几乎同样的文字“in god we trust”（我们信仰上帝）。显而易见，SGI公司在Linux操作系统及其应用软件上下了很大的赌注。Linux很兴旺，但这是一个聚集人气胜过财气的领域，靠着丰厚利润过活的SGI公司很难适应这块土壤。
与此同时，SGI开始采用英特尔的高端处理器，这是SGI不得不走的路，但这也意味着SGI中的“S”（Silicon，硅）被抽走。
然而在向英特尔的高端处理器Itanium芯片过渡时，产品却出现衔接不畅的问题。当时，虽然英特尔在各种场合表示了对SGI的支持，但Itanium芯片的屡屡跳票让SGI元气大伤，而让用户等待多时的Itanium图形服务器，其性能在推出初期也没能得到市场的认可。
受制于人的SGI股票大跌，2005年7月，公司被纽约证券交易所除名，随后公司申请破产保护。
2006年5月25日，时任 SGI公司董事会主席、CEO的Dennis Mckenna 到访中国，他澄清了SGI将退出市场的传言，他表示基于美国破产法第十一章，进行重组是运用美国的法律保护SGI以及SGI用户的利益，SGI对重组早有准备，他此次来华的一个主要目的就是向中国的用户说明情况，消除用户的不安。他说：“在重组的道路上，SGI将面临三个重要任务，找到符合SGI的运营模式、控制成本、解决遗留的财务问题。”Dennis表示，“我们决不会像卖箱子一样卖硬件的。”
被收购后的重生
“沉寂了一年多，SGI终于回来了。”
2010年8月6日，SGI大中国区市场总监张玲玲见到《中国计算机报》记者郭涛时第一句话这样说。2009年4月，负债高达5亿美元的SGI被一家名不见经传的公司Rackable以2500万美元收购。
来自Rackable的乔治·斯卡夫接任SGI首席市场官。“SGI拥有好的技术，这是毋庸置疑的。但是，SGI在管理和商业决策方面确实存在问题。在公司合并后的前两个月，我也会经常问自己，SGI为什么会这样做。”乔治·斯卡夫表示，“现在问题终于解决了。新公司没有任何债务，而新的领导层决策果断，并在管理机制上做出了改变。新SGI将以盈利为目标。”
Rackable公司是一家集群计算厂商，虽然在北美有一定知名度，但从全球范围来看，其知名度远不如SGI。员工有200人的Rackable公司在收购了1300人的SGI之后，沿用了SGI的品牌。
“这其中的酸甜苦辣，只有亲身经历过的人才能真正体会。”张玲玲说，“也许退休以后，我也可以出一本书，写写在SGI的工作经历。”
记者手记
创始人性格与企业DNA
“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格与首任军事主管有关。”这是《亮剑》中的一句脍炙人口的台词。
其实一个公司也是这样，其创始人的性格往往固化成企业的面貌特征。纵观SGI公司近30年的风雨历程，我们发现它似乎就是其创始人吉姆·克拉克人格化了的企业。不过，那是克拉克早期的性格特征：叛逆、桀骜不驯和奢华。
1994年，作为公司资产达数十亿美元的SGI创始人克拉克，仅仅带着1600万美元的资产离开。此后，他再次反省，他曾说：“许多人对市场和技术很有眼光，但是，他们始终不明白怎样才能赢得客户。在我刚刚创建SGI公司之际，我并没有这方面的能力。但是，我渐渐掌握了这种技能。”他随后以500万美元投资网景公司，初期他曾故态复萌地发脾气，当被公司CEO反击后，他改弦更张。他在网景获得了巨大的成功，收益达20亿美元。之后他又打造了第3个价值超过10亿美元的公司Healtheom。
每种性格都有其不足的一面，而秉承克拉克早期性格特征的SGI公司则似乎在放大着其弱点，叛逆、桀骜不驯演化成固执、自我封闭。上世纪90年代中后期以来，IT产业社会化大分工的趋势明显，即使巨人英特尔也只是守着CPU芯片一个领域，而SGI公司却还想从芯片、图形处理软件、包括超级计算机在内的整机领域同时推进，它没有看到IBM、惠普等公司产品在性价比上的超越。
可惜SGI没有传承克拉克的那种应变特征。1999年，克拉克曾在自家后院建了一个游泳池，令他不爽的是，邻居很容易“窥伺”他在游泳池里的举动。解决问题的最好方法就是修一道高围墙，但这会违反当地社区的规定。于是克拉克在后院垒起了一座假山，既不违规，又解决了问题。“这就是他独特的思考方式。”他的老朋友、Macromedia CEO罗伯特·伯吉斯评价说。
而SGI不肯及早應变，这使它错失了成为Autodesk和nVIDIA那样名声不显赫但可独霸一方公司的机遇，而最终成为超级计算机领域的一具化石恐龙。有分析师称，SGI将成为商学院经典的反面教材，用来展示一群技术天才是怎样暴殄天物地对待其手上的宝贵资源。
SGI是克拉克攀援的第一根藤草，只不过其中掺杂了一些让他永生难忘的荆棘，刺得他心里淌血。
叛逆大顽童甩出的青春手雷
“噗！”1961年的一天，中学生克拉克在校车上引爆了自制“土手雷”——一种烟幕弹，呛得同学们咳嗽连连，校车上一片狼藉。
此前，他的捣蛋行为就让校方头疼，他好斗且经常逃学旷课，他还曾经把一只臭鼬偷运到学校的舞会上，熏得大家四散奔逃。
此次引爆“土手雷”的轰动之举，最终让校长感到“是可忍，孰不可忍”，于是下定决心把他开除。当时他17岁。
克拉克家境贫寒，做临时工的父亲酗酒成性，脾气粗暴，他的性格显然深受其父亲影响。克拉克曾这样描绘他的童年：“我生活在一个乏味的环境里，我想整个世界都是狗屎，我坐在其间。”他的母亲曾告诫他：虽然他们家生活得很寒酸，但头要高昂。母亲决定让他去当兵，希望军营生活可以磨砺他，并让他谋个出人头地的前程。
与军营里老兵的嘲弄相比，克拉克此前作弄同学们的花招是小巫见大巫。在这种环境里，克拉克反而重拾读书的兴趣，他在服役期间完成了高中课程。服役期满后，他进入大
学，并于1974年获得了犹他州大学计算机科学博士学位，并留校任教。
此时作为教授的克拉克“外表文雅，内心狂野”，其叛逆性格和大学宁静的气氛非常不搭调。于是他在多所大学间辗转，有时是被校方炒鱿鱼，有时是自己厌倦后跳槽。漂泊的生活让结发妻子离他而去，可是他不肯检点自己的行为，继续由着性子来。
1978年，克拉克再次与顶头上司发生冲突，结果被纽约技术学院解除了教授职务，与此同时他的第二任妻子也与他劳燕分飞。这一次让他闭门思过了半年。
然后他走出家门称：“要报复欺凌你的那些人，最好的办法是持续获得更大的成功。”
由于具有退役军人的身份，克拉克任教期间曾获得美国国防部的基金资助，设计专用的计算机系统，在微芯片上进行实时的三维图形处理。克拉克准备以此为基础，筹备自己的公司，开发处理三维图形的计算机，帮助工程师在机器上完成模型设计，提高设计效率并节省费用。克拉克一位从事艺术品交易的的朋友Ronnie Goldfield被他爆棚的信心所打动，借给他2.5万美元。1982年SGI公司成立。
克拉克对SGI公司投入了大量的心血，他不仅仅是早期公司的管理者，同时他自己也参与技术研发，其深厚的技术功底让公司的工程师们深为佩服。
克拉克促进了公司单机工作站的诞生。单机工作站不像当时其他终端那样必须依赖大型机，这为公司赢得了市场先机。随后，价廉但性能逐渐提升的个人电脑开始对SGI公司的产品形成威胁，克拉克又适时地引导公司进行产品降价。
SGI前工程经理Pavan Nigam曾评价这一时期的克拉克是“一位传奇人物，比现实生活中的他更伟大”。
阴谋与奢华
“靠人资助的思路或许有误。所谓资助人实际上是早期的风险投资者，如果他们占有了你公司20%到30%的股份，那你将会为此付出惨重代价。”克拉克曾充满悔意地回顾其SGI公司草创期经历。
早年的克拉克长于技术，对资本运作所知甚少，公司主要投资者通过系列方式把克拉克的股份削减到了5%左右。同时，公司董事会剥夺了其经营实权，给了他一个有名无实的公司董事长头衔， 另请Ed McCracken 任公司CEO。
从感情上来讲，公司董事会此举似乎很不地道，但从公司经营来说，则并非没有道理，克拉克情绪化的脾气、武断的管理方式、过于看重技术的风格对走入正常发展轨道的公司来说不太适合。作为公司创始人的他与CEO McCracken冲突不断，董事会看不下去了，像苹果公司驱逐乔布斯那样，让克拉克离开，克拉克悻悻地说：“我感觉好像有人从我的生命中抽走了激情。”
虽然公司高管之间存在争斗，由于外部市场需求在高速增长，SGI的经营业绩在这段时间还不错，其工作站为《侏罗纪公园》和《阿甘正传》等影片提供了特技制作，而当这些影片大获成功的时候，SGI也跟着赢得了喝彩。
1992年SGI花2280万美元购买芯片制造商MIPS，1995年斥资5亿美元并购图形软件公司Alias，1996年以7.4亿美元收购超级计算机公司Cray。SGI此时已打造了从芯片、图形软件到超级计算机的完整的、闭环的系统，迈上了发展的巅峰。“因为利润高，SGI对员工非常慷慨，这种慷慨近乎‘浪费’。”曾任SGI互联网产品部门副总裁的李开复在其自传《世界因你而不同》中曾这样评价当时的SGI公司。
李开复上班第一天就收到了价格不菲的瑞士豪雅表和小羊皮的皮夹克，他原来以为这是公司欢迎他的昂贵见面礼，随后他发现这是每个员工都有的年终礼物。李开复发现SGI的工作环境宽松，每个项目团队都有很高的自由度，团队主管只是定出一个研究方向，并不干預研发过程的具体细节。
SGI这一年的年终聚会是在一家顶级豪华的饭店举办，知名歌星被请来一展歌喉，数千人载歌载舞。
这种奢靡风格是公司CEO Ed McCracken所喜欢的。有媒体称，对于科技极客来说，被邀请参加SGI的派对就好比参加花花公子大厦的聚会，8000美元的晚宴账单直接由SGI买单，而且这很平常。McCracken花了大量的时间与美国社会名流接触，譬如与克林顿交往。他也因此成为分析师眼中受欢迎的人，SGI被称为“新的苹果”。
McCracken没有认识到脚下的SGI大厦地基在松动，其实一些不祥的征兆已经开始出现：公司连续几个季度亏损。有一种说法，一场空难的发生，往往是一连串的错误和多因素叠加而致。一个企业走向衰落，也是多重因素累加和发酵形成。SGI此时就面临这样一种处境。
图形处理高手桂冠旁落
“最顶端的山峰代表超级计算机，下面的山腰代表服务器，再往下的山脚代表UNIX工作站，再往下的广阔平原代表PC。很明显，从上往下走，市场越来越宽，但利润越来越薄。以前，SGI全部的产品就是这一座山，PC只是站在山巅往下看的遥远的东西。但是后来不同了，高端市场发展缓慢，甚至趋于饱和；而PC不再像从前那样遥远，整个PC的平原就像迅猛上涨的洪水，越升越高，甚至淹没了从前UNIX工作站的领地。SGI必须行动了。”1999年初，SGI公司市场部经理王邦宁接受《中国计算机报》的记者采访时，在黑板上画了一座陡峭的山峰，然后这样解释SGI公司的处境和准备要采取的行动，那就是拥抱Windows与英特尔。
此前两三年，作为SGI高管的李开复曾认为公司应该停止用硬件的思维模式考虑问题，SGI应该接受已成为大势所趋的微软Windows，以此为平台来开发应用软件。
“开复，你这个观点太好了，以后就让我们吃Windows的，喝Windows的，拉Windows吧！”李开复团队的工程师这样诙谐地回应。而公司高管不这样认为，他们认为UNIX平台技术比Windows先进多了，SGI不可能屈就，一位高管甚至建议和李开复就Windows与UNIX进行一场技术优劣辩论赛。
不过市场以自己的方式在进行着优胜劣汰。基于UNIX平台的SGI产品价格昂贵，从软件、芯片到超级计算机呈封闭体系。市场对三维图形设计的需求在增加，但对使用的难度要求在降低，对性价比要求在提高，市场上的专业图形处理软件公司，以Windows与英特尔为平台，开始蓬勃兴起，这其中发展势头最猛的就是Autodesk。
在上世纪90年代中期，Autodesk CEO卡罗·巴茨带领公司进行了具有前瞻性的转型，切走了SGI的大块蛋糕。巴茨曾说：“不要处罚那些冒风险的人，因为风险中孕育着创新。”1992年之前，该公司的软件是根据Windows、DOS和 Macintosh三种操作系统进行设计的。巴茨上任后，冒着风险放弃了DOS和Macintosh两种操作系统，从而使Autodesk保持了前沿的地位。巴茨说：“我相信，生活中是达不到平衡的，因为平衡是一种完美。生活中要做的是在球掉到地上前把球接住。”
而SGI手中的球太多，从软件、芯片到服务器、超级计算机，都要运转起来，这个要求太高。1998年接任SGI公司CEO的Rick Belluzzo曾说，“自己虽然45岁, 但感觉像96岁。”潜台词正是:接受SGI的工作实在是不轻松。
亡羊补牢的SGI开始尝试接受Windows与英特尔平台，SGI公司副总裁Todd Johnso说：“一家公司不可能生产所有的产品，我们也必须有自己专注的目标。SGI将更多地使用工业标准化的技术，不会在产品中加入更多特殊性的东西。我们会通过各种方式吸收先进的经验和技术，更经济地发展自己。”
SGI公司CEO Rick Belluzzo就准备这样干，他计划让SGI砍掉他所认为的非核心业务。“我们计划重新给公司定位， 争取达到增长和赢利的目标。”
变了味的转型调整
“在竞争如此激烈的环境中，如果他们不能解决存在的问题， 那么他们将只能成为历史的‘注脚’。”Giga信息集团的分析师Rob Enderle如此评价SGI公司 Belluzzo的转型变革。
Belluzzo作出了一个后来被分析师认为是大败笔的决定，他调整公司图形显示与处理方面的研发力量，从高端显卡市场完全退出，只保留原来十分之一的研发团队，而低端显卡则全面放弃。有人评价此举摧毁了SGI公司中的G（Graphics，图形）。
SGI图形处理器团队的许多成员进了nVIDIA公司，SGI没想到他们放弃的这块市场在DIY大潮的推动下风生水起。nVIDIA公司创始人黄仁勋曾说过：“你要分析对手，还要分析自己。同时，每一天的游戏规则都不一样，你还要分析你目前这个位置的优缺点是什么，竞争对手的缺点是什么。你要增强优势，攻击对方的弱点。”
SGI固执地选定服务器作为自己公司的发展重点，它不可能接受自己成为像Autodesk那样的图形处理软件公司，也不可能接受自己成为一个偏居显卡一隅的小巨人，比如nVIDIA。
而黄仁勋曾说过：“一个公司很重要的特点是要根据市场的变化调整自己。英特尔一开始只是生产存储器的公司。nVIDIA 现在的产品是图形处理器，将来完全有可能根据客户的需要来调整自己的产品。”
那么SGI转型的方向有什么问题呢？
2000年前后，计算机产业格局已定，操作系统由微软把持，处理器由英特尔操控。这个以图形处理技术起家的企业演变成的服务器公司，与惠普、IBM、戴尔等公司相比，有什么优势呢？答案是“没有”。
2000年，SGI售出Cray 超级计算机部门，售出价格为2200万美元，不到当年买进时的一个零头。后来SGI把Alias Systems部门也以5700万的低价卖给KKR，约是买进价格的十分之一，而后者很快以三倍多价格转手卖给Autodesk。SGI做了两笔亏大发了的生意。
在采用Windows平台不久，2000年4月，SGI就又转向Linux。当时在SGI公司的一份宣传资料的封面上，赫然印着这样的文字“in linux we trust”（我们信仰linux）。有意思的是，在美元的纸币上有几乎同样的文字“in god we trust”（我们信仰上帝）。显而易见，SGI公司在Linux操作系统及其应用软件上下了很大的赌注。Linux很兴旺，但这是一个聚集人气胜过财气的领域，靠着丰厚利润过活的SGI公司很难适应这块土壤。
与此同时，SGI开始采用英特尔的高端处理器，这是SGI不得不走的路，但这也意味着SGI中的“S”（Silicon，硅）被抽走。
然而在向英特尔的高端处理器Itanium芯片过渡时，产品却出现衔接不畅的问题。当时，虽然英特尔在各种场合表示了对SGI的支持，但Itanium芯片的屡屡跳票让SGI元气大伤，而让用户等待多时的Itanium图形服务器，其性能在推出初期也没能得到市场的认可。
受制于人的SGI股票大跌，2005年7月，公司被纽约证券交易所除名，随后公司申请破产保护。
2006年5月25日，时任 SGI公司董事会主席、CEO的Dennis Mckenna 到访中国，他澄清了SGI将退出市场的传言，他表示基于美国破产法第十一章，进行重组是运用美国的法律保护SGI以及SGI用户的利益，SGI对重组早有准备，他此次来华的一个主要目的就是向中国的用户说明情况，消除用户的不安。他说：“在重组的道路上，SGI将面临三个重要任务，找到符合SGI的运营模式、控制成本、解决遗留的财务问题。”Dennis表示，“我们决不会像卖箱子一样卖硬件的。”
被收购后的重生
“沉寂了一年多，SGI终于回来了。”
2010年8月6日，SGI大中国区市场总监张玲玲见到《中国计算机报》记者郭涛时第一句话这样说。2009年4月，负债高达5亿美元的SGI被一家名不见经传的公司Rackable以2500万美元收购。
来自Rackable的乔治·斯卡夫接任SGI首席市场官。“SGI拥有好的技术，这是毋庸置疑的。但是，SGI在管理和商业决策方面确实存在问题。在公司合并后的前两个月，我也会经常问自己，SGI为什么会这样做。”乔治·斯卡夫表示，“现在问题终于解决了。新公司没有任何债务，而新的领导层决策果断，并在管理机制上做出了改变。新SGI将以盈利为目标。”
Rackable公司是一家集群计算厂商，虽然在北美有一定知名度，但从全球范围来看，其知名度远不如SGI。员工有200人的Rackable公司在收购了1300人的SGI之后，沿用了SGI的品牌。
“这其中的酸甜苦辣，只有亲身经历过的人才能真正体会。”张玲玲说，“也许退休以后，我也可以出一本书，写写在SGI的工作经历。”
记者手记
创始人性格与企业DNA
“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格与首任军事主管有关。”这是《亮剑》中的一句脍炙人口的台词。
其实一个公司也是这样，其创始人的性格往往固化成企业的面貌特征。纵观SGI公司近30年的风雨历程，我们发现它似乎就是其创始人吉姆·克拉克人格化了的企业。不过，那是克拉克早期的性格特征：叛逆、桀骜不驯和奢华。
1994年，作为公司资产达数十亿美元的SGI创始人克拉克，仅仅带着1600万美元的资产离开。此后，他再次反省，他曾说：“许多人对市场和技术很有眼光，但是，他们始终不明白怎样才能赢得客户。在我刚刚创建SGI公司之际，我并没有这方面的能力。但是，我渐渐掌握了这种技能。”他随后以500万美元投资网景公司，初期他曾故态复萌地发脾气，当被公司CEO反击后，他改弦更张。他在网景获得了巨大的成功，收益达20亿美元。之后他又打造了第3个价值超过10亿美元的公司Healtheom。
每种性格都有其不足的一面，而秉承克拉克早期性格特征的SGI公司则似乎在放大着其弱点，叛逆、桀骜不驯演化成固执、自我封闭。上世纪90年代中后期以来，IT产业社会化大分工的趋势明显，即使巨人英特尔也只是守着CPU芯片一个领域，而SGI公司却还想从芯片、图形处理软件、包括超级计算机在内的整机领域同时推进，它没有看到IBM、惠普等公司产品在性价比上的超越。
可惜SGI没有传承克拉克的那种应变特征。1999年，克拉克曾在自家后院建了一个游泳池，令他不爽的是，邻居很容易“窥伺”他在游泳池里的举动。解决问题的最好方法就是修一道高围墙，但这会违反当地社区的规定。于是克拉克在后院垒起了一座假山，既不违规，又解决了问题。“这就是他独特的思考方式。”他的老朋友、Macromedia CEO罗伯特·伯吉斯评价说。
而SGI不肯及早應变，这使它错失了成为Autodesk和nVIDIA那样名声不显赫但可独霸一方公司的机遇，而最终成为超级计算机领域的一具化石恐龙。有分析师称，SGI将成为商学院经典的反面教材，用来展示一群技术天才是怎样暴殄天物地对待其手上的宝贵资源。