当前,多元化经营已成为众多企业、尤其是房地产企业发展面临的选择,尽管多元化经营可以给企业带来更多渠道实现利润增长的可能,但也带来了诸多挑战,有相当数量的企业多元化经营的效果并不如预期。HN集团是一家房地产起家、经营范围涵盖13项业务的多元化集团公司,文章通过对HN集团这一具体案例的分析,探讨影响企业多元化经营绩效的深层次原因,思考多元化经营究竟为企业带来了什么,也为正在或准备多元化经营的企业的发展提供某种意义的借鉴和参考。文章首先梳理了国内外文献和相关理论,重点阐述了企业多元化经营分类与测度理论、多元化经营动因理论、多元化经营对绩效的影响理论以及决策理论。其次对HN集团多元化经营现状展开研究,总结了HN集团概况和其子业务情况,以赫芬达尔指数和经营单元数测度了其多元化经营程度,并分析了其多元化经营类型和动因。接下来评估HN集团多元化经营的绩效,先从盈利能力、偿债能力、投资能力、企业规模四个方面评价其绩效,然后从决策能力的三个维度探讨了造成其当前绩效的原因和过程。研究结果显示:HN集团发展的结果为非相关业务型多元化经营,且多元化经营程度较高;近几年,HN集团绩效欠佳,盈利能力较低,偿债能力趋向恶化,也不再具备新业务的投资能力,企业规模增长大致陷入停滞;研究表明,决策能力是HN集团开展多元化经营的主因,其决策能力与多元化经营、特别是非相关业务型多元化经营方向选择之间存在因果关系,而HN集团决策机制失衡、财务管控能力不足、人力资源错配是造成其决策能力存在缺陷的主要方面,决策能力不足最终影响了HN集团的绩效,此外,集团管理模式选择不当也对绩效造成了影响。文章最后提出相应对策建议:HN集团应专注于发展房地产业务并保留物业管理、防水材料业务,退出大豆加工等与主业房地产业务关联性弱、最近几年绩效欠佳的业务,阻断继续失血。另外HN集团应对房地产业务施行运营管理型管理模式,对物业管理、防水材料等其他业务施行财务管理型管理模式,以便资源向房地产业务倾斜,从而打造核心竞争力。先恢复元气,再寻求突围。