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摘要：成本控制是建筑施工项目管理的核心内容，是项目经济效益成败的关键。本文主要论述了建筑施工中的成本过程控制与管理，认为只有在项目前期、施工过程与决算三个阶段，严格遵照成本控制的原则来实行，才能使项目的成本控制达到理想水平。
关键词：成本控制过程控制成本管理
对建筑施工企业来说，成本控制就是企业根据项目前期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，使经济利润最大化，是施工企业生存和发展的关键，同时也是赢得更广阔市场的条件和前提。
1. 建筑施工成本过程控制的要点及原则
施工项目成本过程控制的要点主要体现在三个阶段：即项目前期的成本预测、成本决策、成本计划等；项目实施过程中的成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等；项目竣工阶段决算、索赔管理等。
成本过程控制的原则主要包括：○1全员全过程控制原则，即要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和施工人员建立成本意识，参预成本的控制。要对施工项目的各个环节及过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题；○2例外管理原则是指成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有出入，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈；○3动态控制原则，即强调项目成本控制的中间控制环节，对成本控制的变化进行动态调节，使项目成本始终处于有效控制之下。○4 责、权、利相结合的原则，即施工各级组织在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，项目经理对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查、考评和奖惩，真正做到责、权、利相结合的成本过程控制。
2．项目施工前的成本控制与管理
2.1工程成本预测
工程成本的预测克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标，对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
2.2．签定合理周密的劳务分包和供货合同
工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择劳务分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭，一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
3.项目施工中的成本控制与管理
在项目实施过程中，要以目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者称“量入为出”，这是最有效的方法之一。将目标成本分解到各个生产要素进行控制，具体控制措施包括：
3.1人工费的控制
在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通過招投标方式确定，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口。在施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
3.2材料费的控制
对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格进行的。
3.2.1 材料消耗量的控制
施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料计划应包括两个月的需用量，特殊材料计划要提前提出，使市场调查和组织供应有充足的时间。施工过程中及时进行材料动态统计，调整材料库存量，可以直接进场的材料直接进场，减少二次倒运及保管费、场地占用费。需用量是控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗，以此作为材料采购的依据。材料领用实行限额领料制度层层控制，超计划领料用料必须查明原因。材料的采购、验收、保管、领用等都要留有记录。工序施工质量要时时控制，避免超挖、尺寸偏差、质量返工而增加材料消耗。
3.2.2 材料进场价格的控制
材料进场价格控制的依据是工程投标时的报价和市场信息。材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是动态的。企业的材料管理部门，应利用现代化的信息手段，广泛收集材料价格信息，定期发布当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料和提供采购参与信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。
3.3施工机械费的控制
加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量及机械的进退场时间，避免设备闲置：加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
3.4现场经费和其他直接费用的控制
现场经费和其他直接费用内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目等可实行包干制。对一些不宜包干的项目可通过建立严格的审批手续来进行控制。
4.项目竣工后的成本控制与管理
索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容，是挽回成本损失的重要手段，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切人点，及时编制索赔资料。在竣工验收阶段，应做好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。整个项目完工后，应按合同要求，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。加强工程计量及工程索赔工作，要把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
5.结束语
在项目施工过程中，要将项目成本得到有效的管理和控制，就必须依据成本控制的要点与原则，采用科学的成本控制方法，认真严格的执行各项管理制度并加强监督工作，才能保证有效控制成本，真正做好项目成本管理和控制，达到施工项目成本控制目标，从而为企业争取更多的利润与发展空间。
参考文献：
[1] 张定涛，加强建筑施工企业成本控制研究，河南科技，2010年第20期
[2] 黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51
[3] 舒伟，建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制，建筑施工，2002（12）
[4] 王善丽,建筑工程造价的合理控制[J].山西建筑,2007。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词：成本控制过程控制成本管理
对建筑施工企业来说，成本控制就是企业根据项目前期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，使经济利润最大化，是施工企业生存和发展的关键，同时也是赢得更广阔市场的条件和前提。
1. 建筑施工成本过程控制的要点及原则
施工项目成本过程控制的要点主要体现在三个阶段：即项目前期的成本预测、成本决策、成本计划等；项目实施过程中的成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等；项目竣工阶段决算、索赔管理等。
成本过程控制的原则主要包括：○1全员全过程控制原则，即要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和施工人员建立成本意识，参预成本的控制。要对施工项目的各个环节及过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题；○2例外管理原则是指成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有出入，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈；○3动态控制原则，即强调项目成本控制的中间控制环节，对成本控制的变化进行动态调节，使项目成本始终处于有效控制之下。○4 责、权、利相结合的原则，即施工各级组织在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，项目经理对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查、考评和奖惩，真正做到责、权、利相结合的成本过程控制。
2．项目施工前的成本控制与管理
2.1工程成本预测
工程成本的预测克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标，对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
2.2．签定合理周密的劳务分包和供货合同
工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择劳务分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭，一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
3.项目施工中的成本控制与管理
在项目实施过程中，要以目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者称“量入为出”，这是最有效的方法之一。将目标成本分解到各个生产要素进行控制，具体控制措施包括：
3.1人工费的控制
在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通過招投标方式确定，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口。在施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
3.2材料费的控制
对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格进行的。
3.2.1 材料消耗量的控制
施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料计划应包括两个月的需用量，特殊材料计划要提前提出，使市场调查和组织供应有充足的时间。施工过程中及时进行材料动态统计，调整材料库存量，可以直接进场的材料直接进场，减少二次倒运及保管费、场地占用费。需用量是控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗，以此作为材料采购的依据。材料领用实行限额领料制度层层控制，超计划领料用料必须查明原因。材料的采购、验收、保管、领用等都要留有记录。工序施工质量要时时控制，避免超挖、尺寸偏差、质量返工而增加材料消耗。
3.2.2 材料进场价格的控制
材料进场价格控制的依据是工程投标时的报价和市场信息。材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是动态的。企业的材料管理部门，应利用现代化的信息手段，广泛收集材料价格信息，定期发布当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料和提供采购参与信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。
3.3施工机械费的控制
加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量及机械的进退场时间，避免设备闲置：加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
3.4现场经费和其他直接费用的控制
现场经费和其他直接费用内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目等可实行包干制。对一些不宜包干的项目可通过建立严格的审批手续来进行控制。
4.项目竣工后的成本控制与管理
索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容，是挽回成本损失的重要手段，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切人点，及时编制索赔资料。在竣工验收阶段，应做好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。整个项目完工后，应按合同要求，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。加强工程计量及工程索赔工作，要把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
5.结束语
在项目施工过程中，要将项目成本得到有效的管理和控制，就必须依据成本控制的要点与原则，采用科学的成本控制方法，认真严格的执行各项管理制度并加强监督工作，才能保证有效控制成本，真正做好项目成本管理和控制，达到施工项目成本控制目标，从而为企业争取更多的利润与发展空间。
参考文献：
[1] 张定涛，加强建筑施工企业成本控制研究，河南科技，2010年第20期
[2] 黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51
[3] 舒伟，建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制，建筑施工，2002（12）
[4] 王善丽,建筑工程造价的合理控制[J].山西建筑,2007。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。