中国铁路通信信号集团公司，是中国铁路最早组建的专业化公司，其主业包括轨道交通通信、安全及控制系统设备制造、工程设计及承包等。多年来，中国铁路通信信号集团公司始终以发展为第一要务，以维护出资人利益与企业效益最大化相统一为原则，不断增强集团自我发展能力和获利能力，确保了国有资产的保值增值，效果明显。2006年集团实现主营业务收入42亿元利润3亿元，净资产收益率达12.41%，2004年～2006三年总资产增长30.7%、国有资本保值增值率达128.6%。加强国资监管，他们采取了五招：
　　
　　第一招：整章建制为国资监管立规矩
　　
　　企业所有的改革思想和运行措施都必须内化于心、外化于行、固化于制。为此，集团公司按照国资委的要求，组织实施了新的《企业会计准则》，规范会计核算工作，先后制定或修订了《产权转让管理暂行办法》、《企业财务决算报告管理办法》、《重大财务事项报告制度》、《资产损失责任追究制度》、《担保和借款内部控制制度》、《收益收缴暂行办法》、《总会计师工作职责管理暂行办法》、《年报审计若干问题整改意见》、《内部审计工作暂行规定》以及应收账款管理制度等，加强了集团公司对资产、投融资、担保、分配、物流、产权、考核、大额度资金往来、重大物资采购、工资福利政策等事项的管理与控制，使集团公司防范资产损失和责任追究有法可依，积极保全国有资产。
　　集团公司及各企业通过账务清理、资产清查、价值重估、损失认定等清产核资工作，要求与主业交叉重叠的纳入主业改制，需要保留的界定权属关系，从而摸清资产家底，界定产权，核实国有出资人权益。
　　同时，他们强化内部财务监督和审计，研究落实整改措施。企业财会部门和内部审计、监察部门密切配合，完善会计监督体系，扩大内部审计范围；对连续任职两年以上的所属企业负责人进行经济责任的届中审计、围绕资产经营责任、工程项目和科研开发等进行专项审计和效益审计；参与重大项目的监督检查，及时发现和纠正问题，切实维护出资人权益。
　　
　　第二招：双管齐下看好“钱匣子”
　　
　　集团公司实施财务与资金双集中管理，提高集团控制力，强化以财务管理为中心的管理理念，在重视外部获利的同时也重视对内部的财务控制。
　　首先，强调用财务数据分析指导生产经营工作。在经济决策中运用经济评价方法，利用资金、成本、利润等价值形态对生产经营活动进行控制、调节和综合管理，集团公司取得了显著效果。集团财务集中核算系统已正式运行，实现了集团公司及各企业电子数据的实时集中、数据共享和实时的信息交流，达到集中核算和实时跟踪，为集团公司加强事中监控、及时利用财务信息、准确进行财务决策提供了平台，也为集团实现资金集中管理打下了基础。
　　其次，在实现会计集中核算的基础上，将集团、企业的信息系统（财务系统、业务系统、OA系统）和银行的数据系统实时链接，用科学手段提高集团和各企业的资金管理能力。资金集中管理系统的建成将使集团整体优势得以充分发挥，最大限度利用银行的优惠政策，拓宽融资渠道，提高融资能力，降低资金成本；借助信息技术和银行网络平台，加快资金周转，提高资金使用效率；实现资金内部调剂，优化资源配置，使资金得到最高回报并创造最大价值。集团公司还十分重视平衡财务集权和分权的利弊，确定内部管理级次，集中控制投资决策权和收益分配决策权，建立投资决策责任追究制度。
　　再次，加强应收账款管理，健全风险控制体系。集团公司与各企业分层负责，责任落实到位。各企业定期编制应收款项明细表，反映应收款项的余额和账龄等信息，每月通报应收账款动态。集团公司及各企业的财务等部门参加营销合同的评审工作，并对评审结果负责。各企业通过收集、汇总和整理客户信息，逐步完善用户资信档案管理，建立赊销审批制度，规范赊销决策行为。
　　除此之外，他们还开展了应收账款效能监察工作。对应收账款管理责任人员对照相关制度检查执行情况并采取相应考核措施；针对在应收账款工作中存在的问题，认真分析形成的原因，探讨解决的办法；动员各方面力量加强应收账款管理，督促企业进一步摸清应收账款底细，建立合同台账、债权定期函证、客户信用等级评估、赊销责任制等多项制度措施，遏制应收账款的攀升势头，在一定程度上降低了企业风险。
　　
　　第三招：管控源头一分钱也掰成两半花
　　
　　严格预算管理是企业目标完成的保证。集团公司有组织、有计划地对各种资源进行控制和协调，实行全面预算管理，落实发展目标，实现集团效益最大化。
　　特别重视现金流量的源头控制。集团公司编制了经营、财务、人工成本、对外投资、科技研发等预算，把经营指标通过预算分解落实到各企业；各企业进一步把预算层层分解，实现归口管理，注重预算执行的严肃性，对出现的偏差及时提出预警，制定纠偏措施，调整差异口径，各项财务收支严格按预算标准进行控制，实现了资源的优化配置和有序流动，优化了资金投向和资产质量。同时，还建立了重大财务事项请示报告制度，如对于重大项目即使有预算，在实际发生前也要单独报告；定期组织人员检测、分析、评估预算执行情况，对主要指标每月进行一次评估，每季组织一次全面分析，并且通过《通号内参》刊登财务月报和经营快报。
　　全面加强预算管理中的成本控制。集团公司及各企业对预算进行全程监测、分析和评估，加强对成本费用的预算控制；针对成本逐年升高的问题，规范现金流和物流控制制度，开展“成本管理年”等活动进行成本分析，严格控制各项支出，实现降低成本、节省开支、提高效益的目的。
　　
　　 第四招：奖惩严明检查考核不走过场
　　
　　在强化预算管理的基础上，根据国资委对经营者考核的原则，集团公司建立了绩效评价体系，完善了业绩考核机制，通过战略目标自上而下层层分解，效绩指标自下而上级级承诺，建立业绩考核标准，修改完善集团企业经营责任考核和责任追究制度，建立了经营者薪酬管理制度、企业效绩评价制度，确保对国有资产保值增值的实时监管。
　　根据新制定的《企业绩效评价办法》，对各企业经营管理水平的考核，集团公司不以单一指标来考评衡量企业绩效，而是采用定量分析与定性分析相结合的方法，对全资和控股企业进行全方位综合效绩评价，不仅以财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况的定量指标及8项定性指标对企业进行考核评价，同时还对集团公司当前关注的重点，如：科研突破和技术创新等辅以加减分等措施，引导企业追求可持续发展，并对绩效评价反映的问题要求各企业及时整改，收到了良好效果。
　　
　　第五招：夯实基础真正履行好出资人代表职责
　　
　　为了落实出资人责权层层到位，集团公司建立了较为全面的产权监管信息档案，还先后出台了《派出董事监事管理办法》、《对控股子公司董事议事的指导意见》及有关出资公司投资收益管理办法等制度，理顺产权关系，强化产权管理，不但落实集团公司及所属企业的收益权利和监管责任，还对只占部分产权的参股公司也加强了管理、监督和控制，明确禁止与集团公司无资产关系的个人和企业不得占用集团公司国有资产及资源谋取利益。同时，正在逐步建立多元投资主体企业（包括中外合资企业）的出资人代表管理制度，建立多元投资主体条件下对国有资产保护监管的措施和办法。
　　依据企业职工人数、资产规模和收益状况，集团公司确定所管企业的范围，建立资产投向哪，管理监督就到哪的分层次管理方式。通过明确经济关系、加强监管职责、建立投资收益制度及收益回报措施，进一步完善投资企业（包括中外合资企业）出资人代表及派驻企业高管人员的管理制度及监管措施，不断研究探索适应现代企业制度的管理形式和方法，进一步提高管理水平。
　　（责任编辑：李万全）