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一方面,企业的领导挖空心思、费尽心机地寻找企业所需要的“千里马”。
另一方面,优秀的企业经理人却感叹“外来的和尚会念经”,离开原来的企业而纷纷跳槽。
企业的发展到底是留住人才重要,还是培育人才重要？这是企业发展战略中最关键的一个环节。目前,大多数企业领导也深刻地意识到人才对于企业发展的重要性。但是,在人才问题上,大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上:为什么我们的企业为员工提供了优厚的待遇,却留不住企业需要的人才？这是一部分企业家的困惑,同时也是笔者在企业文化工作中面对的一道很现实、很有挑战性的课题。
目前,在中国的企业员工的口中频繁出现一个说法,那就是“跳槽”。同时,在这种浮躁的环境下,催生了昙花一现的流星企业,而一大批壮志未酬的精英则扼腕长叹,致使龙泉壁上蒙尘。这样的现实必然造成这样的结果:一方面,企业的领导挖空心思、费尽心机地寻找企业所需要的“千里马”;另一方面,优秀的企业经理人却感叹“外来的和尚会念经”,离开原来的企业而纷纷跳槽。用人企业大吐苦水,埋怨现在的企业员工缺乏起码的忠诚;而跳槽员工却带着伤痛的心,怀着“这里不是我们的归宿”的伤感一路流浪。难道就没有一道桥梁能将这两者之间的天堑沟通起来吗？
其实,造成这样的结果,根源还是人与人之间思想上的隔膜和认识上的误差。具体到企业而言,就是缺乏一种认同度,也就是缺少一种为企业员工和企业领导所共同接受的企业文化。
为什么这样说呢？在这里,笔者想结合下面的例子来谈谈企业文化与人才之间的关系。也许只有在事实面前,我们才会真正懂得企业文化的价值。从2000年至今,笔者在从事企业文化研究的过程中,一位企业领导郁闷地提出:“为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦？”这位企业领导告诉笔者,企业招聘的人才在短短几个月内作鸟兽散,企业再去招聘,结果还是一样。当笔者提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候,这家企业领导带着满腹困惑,认为笔者“推销”企业文化对于他的企业并没有什么实际作用。他说:“现在的人都很现实,都为自己着想,哪里能和你想到一块去,企业文化只能是糊弄人！”
听完这一番话,笔者恍然大悟,觉得这家企业出现人才引进僵局的根源还是在这位领导身上,造成这样的结果并非偶然,而是一种必然。因为在这位企业领导的心中,“人性本恶”的理念占据了心灵。他对企业的员工处处提防,员工又怎么会与他同心协力呢？孔老夫子说过:“己所不欲,勿施于人。”如果企业领导不相信自己的员工,企业员工又凭什么来相信领导呢？所以,企业领导的“鸟语”从来不会被企业员工所领悟,而企业员工的“兽语”也从来不被企业领导认可,双方根本就不可能进行深层次的沟通。于是,在这样的内耗过程中,两个极端的阶层都只关注自己的利益,企业的利益反而无关轻重了。企业领导认为企业没有自己真正需要的人才,企业员工认为企业领导不重视人才。这样一来,人才问题就成为企业最大的心病,就成为企业领导业绩低下的最有力的借口和企业员工频繁跳槽的最直接的原因。
在这里,笔者想起了惠普公司的企业文化,惠普公司始终坚持“人本为善”的理念,其“（新）惠普之道”企业价值观是:我们热忱对待客户;我们信任和尊重个人;我们追求卓越的成就与贡献;我们靠团队精神达到我们的共同目标;我们注重速度和灵活性;我们倡导有意义的创新;我们在经营活动中坚持诚实与正直。实际上,惠普文化最被人称道的正是它有关“人性本善”的文化假设。对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心,它经常被诠释为:“只要给予员工适当的手段和支持,他们就一定会心情舒畅地做得很好。”惠普创始人之一比尔·休利特说:“这是由一种信念衍生出来的政策和行动,这种信念是:相信任何人都愿意努力工作,并且能够创造性地工作,只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”因为“相信与尊重员工”,惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度;因为“相信与尊重员工”,惠普很多工具箱都没有锁,即使你将东西拿回家用,也没人谴责你;因为“相信与尊重员工”,惠普的员工可以晚来和早走,只要不影响工作,它就会给你这个自由。此外,还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说,只要是人性需要,惠普都可以考虑采用。正如惠普一位在硅谷生长的员工说:“你总是希望为惠普工作,你听到的都是好事。”
这样的氛围使我们想起了过去路不拾遗的美好典故,但是我们的企业有没有这样的工作氛围呢？可以说,我们的企业几乎没有。所以,我们的企业的当务之急就是建立起这样一种相互信任、相互沟通的环境。如果没有这一切,什么都是空谈。
那么,我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？结合笔者多年的实践,通过查阅大量的相关资料,笔者提出这样的理念:宁可池中藏龙,决不池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实,对人才应当这样理解:在不断成长、不断完善、不断发展中成就事业的才是真正的人才。真正的人才需要经受长期的磨砺和考验,鸟笼里面不可能培育出真正的雄鹰。在企业与人才的关系问题上,我们应该具备这样的理念:企业应当为优秀人才的成长提供优越条件的平台。如果能在这个平台上真正培养出人才,企业就一定能得到足够的回报。每一个企业家都应该拥有广阔的胸襟和深邃的思想,任何一个浅薄和无知的人绝对不会在市场竞争中站稳脚跟。想想看,像惠普、IBM、通用这些大公司培养出诸多的人才,成为了同行业或其他行业的企业CEO等高级管理层。但是,走出这些人才之后,这些企业停滞了吗？没有！相反,正是这样的“共赢”战略,才使得这些知名企业充满生机与活力。
微软公司认为,如果现在招聘了一批低素质的人,过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门;再过一段时间,他们又将开始招聘低素质的人。微软公司每月都有1.2万个用户,当他们进行联机检索时,微软就会得到他们检索的有关信息。他们编有一个专用程序,负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果中,他们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如是否会使用C语言）,并将其列为招聘对象。这种方法非常有用,但并非完美无缺。所以,现在微软愿意花更多的时间与他们直接接触,如打电话让他们前来面试,看看他们究竟如何,而不是简单地将其排除在外。
微软主张给予每个人最大的发展机会。比尔·盖茨曾说:“在微软,我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工都将被鼓励在不同客户服务部门工作,即使这样做意味着增加分支机构或调到别国工作。”微软公司管理的一个独到之处是充分授权,这与它特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成,工作强调独立性和思想性。公司一些高层人员在撰写工作报告时,常用一个比较中国化的说法“责任到人”。公司非常重视人的作用,愿意给予员工提供最大的空间,发挥他们最大的作用,激发他们最大的潜能。在微软（中国）公司市场部,每个产品项目下都有一个产品经理。负责桌面应用系统的罗经理表示,在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作都由他一个人制定和完成。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点,年轻人往往觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
如果企业在池中养了一群寄生虫,那么,企业就会成为一潭死水,得不到活力的源泉。这种快速繁衍着寄生虫的机制迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天,并最终面对企业没落和灭亡的那一天！
另一方面,优秀的企业经理人却感叹“外来的和尚会念经”,离开原来的企业而纷纷跳槽。
企业的发展到底是留住人才重要,还是培育人才重要？这是企业发展战略中最关键的一个环节。目前,大多数企业领导也深刻地意识到人才对于企业发展的重要性。但是,在人才问题上,大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上:为什么我们的企业为员工提供了优厚的待遇,却留不住企业需要的人才？这是一部分企业家的困惑,同时也是笔者在企业文化工作中面对的一道很现实、很有挑战性的课题。
目前,在中国的企业员工的口中频繁出现一个说法,那就是“跳槽”。同时,在这种浮躁的环境下,催生了昙花一现的流星企业,而一大批壮志未酬的精英则扼腕长叹,致使龙泉壁上蒙尘。这样的现实必然造成这样的结果:一方面,企业的领导挖空心思、费尽心机地寻找企业所需要的“千里马”;另一方面,优秀的企业经理人却感叹“外来的和尚会念经”,离开原来的企业而纷纷跳槽。用人企业大吐苦水,埋怨现在的企业员工缺乏起码的忠诚;而跳槽员工却带着伤痛的心,怀着“这里不是我们的归宿”的伤感一路流浪。难道就没有一道桥梁能将这两者之间的天堑沟通起来吗？
其实,造成这样的结果,根源还是人与人之间思想上的隔膜和认识上的误差。具体到企业而言,就是缺乏一种认同度,也就是缺少一种为企业员工和企业领导所共同接受的企业文化。
为什么这样说呢？在这里,笔者想结合下面的例子来谈谈企业文化与人才之间的关系。也许只有在事实面前,我们才会真正懂得企业文化的价值。从2000年至今,笔者在从事企业文化研究的过程中,一位企业领导郁闷地提出:“为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦？”这位企业领导告诉笔者,企业招聘的人才在短短几个月内作鸟兽散,企业再去招聘,结果还是一样。当笔者提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候,这家企业领导带着满腹困惑,认为笔者“推销”企业文化对于他的企业并没有什么实际作用。他说:“现在的人都很现实,都为自己着想,哪里能和你想到一块去,企业文化只能是糊弄人！”
听完这一番话,笔者恍然大悟,觉得这家企业出现人才引进僵局的根源还是在这位领导身上,造成这样的结果并非偶然,而是一种必然。因为在这位企业领导的心中,“人性本恶”的理念占据了心灵。他对企业的员工处处提防,员工又怎么会与他同心协力呢？孔老夫子说过:“己所不欲,勿施于人。”如果企业领导不相信自己的员工,企业员工又凭什么来相信领导呢？所以,企业领导的“鸟语”从来不会被企业员工所领悟,而企业员工的“兽语”也从来不被企业领导认可,双方根本就不可能进行深层次的沟通。于是,在这样的内耗过程中,两个极端的阶层都只关注自己的利益,企业的利益反而无关轻重了。企业领导认为企业没有自己真正需要的人才,企业员工认为企业领导不重视人才。这样一来,人才问题就成为企业最大的心病,就成为企业领导业绩低下的最有力的借口和企业员工频繁跳槽的最直接的原因。
在这里,笔者想起了惠普公司的企业文化,惠普公司始终坚持“人本为善”的理念,其“（新）惠普之道”企业价值观是:我们热忱对待客户;我们信任和尊重个人;我们追求卓越的成就与贡献;我们靠团队精神达到我们的共同目标;我们注重速度和灵活性;我们倡导有意义的创新;我们在经营活动中坚持诚实与正直。实际上,惠普文化最被人称道的正是它有关“人性本善”的文化假设。对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心,它经常被诠释为:“只要给予员工适当的手段和支持,他们就一定会心情舒畅地做得很好。”惠普创始人之一比尔·休利特说:“这是由一种信念衍生出来的政策和行动,这种信念是:相信任何人都愿意努力工作,并且能够创造性地工作,只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”因为“相信与尊重员工”,惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度;因为“相信与尊重员工”,惠普很多工具箱都没有锁,即使你将东西拿回家用,也没人谴责你;因为“相信与尊重员工”,惠普的员工可以晚来和早走,只要不影响工作,它就会给你这个自由。此外,还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说,只要是人性需要,惠普都可以考虑采用。正如惠普一位在硅谷生长的员工说:“你总是希望为惠普工作,你听到的都是好事。”
这样的氛围使我们想起了过去路不拾遗的美好典故,但是我们的企业有没有这样的工作氛围呢？可以说,我们的企业几乎没有。所以,我们的企业的当务之急就是建立起这样一种相互信任、相互沟通的环境。如果没有这一切,什么都是空谈。
那么,我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？结合笔者多年的实践,通过查阅大量的相关资料,笔者提出这样的理念:宁可池中藏龙,决不池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实,对人才应当这样理解:在不断成长、不断完善、不断发展中成就事业的才是真正的人才。真正的人才需要经受长期的磨砺和考验,鸟笼里面不可能培育出真正的雄鹰。在企业与人才的关系问题上,我们应该具备这样的理念:企业应当为优秀人才的成长提供优越条件的平台。如果能在这个平台上真正培养出人才,企业就一定能得到足够的回报。每一个企业家都应该拥有广阔的胸襟和深邃的思想,任何一个浅薄和无知的人绝对不会在市场竞争中站稳脚跟。想想看,像惠普、IBM、通用这些大公司培养出诸多的人才,成为了同行业或其他行业的企业CEO等高级管理层。但是,走出这些人才之后,这些企业停滞了吗？没有！相反,正是这样的“共赢”战略,才使得这些知名企业充满生机与活力。
微软公司认为,如果现在招聘了一批低素质的人,过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门;再过一段时间,他们又将开始招聘低素质的人。微软公司每月都有1.2万个用户,当他们进行联机检索时,微软就会得到他们检索的有关信息。他们编有一个专用程序,负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果中,他们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能（如是否会使用C语言）,并将其列为招聘对象。这种方法非常有用,但并非完美无缺。所以,现在微软愿意花更多的时间与他们直接接触,如打电话让他们前来面试,看看他们究竟如何,而不是简单地将其排除在外。
微软主张给予每个人最大的发展机会。比尔·盖茨曾说:“在微软,我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工都将被鼓励在不同客户服务部门工作,即使这样做意味着增加分支机构或调到别国工作。”微软公司管理的一个独到之处是充分授权,这与它特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成,工作强调独立性和思想性。公司一些高层人员在撰写工作报告时,常用一个比较中国化的说法“责任到人”。公司非常重视人的作用,愿意给予员工提供最大的空间,发挥他们最大的作用,激发他们最大的潜能。在微软（中国）公司市场部,每个产品项目下都有一个产品经理。负责桌面应用系统的罗经理表示,在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作都由他一个人制定和完成。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点,年轻人往往觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
如果企业在池中养了一群寄生虫,那么,企业就会成为一潭死水,得不到活力的源泉。这种快速繁衍着寄生虫的机制迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天,并最终面对企业没落和灭亡的那一天！