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摘 要：随着市场经济的快速发展，人们的幸福生活指数也在不断提高，这极力推动着国内汽车产业的迅猛发展。本文在供应链视角下，以WZ公司为例，研究了WZ公司的采购成本管理问题和原因分析，以及提出了相应的对策。研究结果对WZ公司的长远发展和对我国其他汽车制造企业也具有一定的参考价值。
关键词：采购成本;供应链;汽车制造企业
一、WZ公司的简介
WZ公司成立于2012年，位于济南市，是一家民营的中小型企业，注册资本550万元，占地面积15600平方米，主要进行发动机、摩托车和乘用车生产和销售业务。其中，WZ公司的乘用车主要包括轿车、轻型客车、多用途车、运动型多用途车四种车型。
二、WZ公司的采购成本管理中存在的问题
（一）零部件采购单价偏高
目前公司采购的汽车零部件共1380种，分别为以下几种情况：（1）其中有604种零部件，从供应商给WZ公司供货以来从未降低过价格;（2）小部分供应商进行过价格调整，但降价的幅度很低;（3）还有一部分供应商，因为购买的零部件数量较少，或购买总金额较低，每次订货还需给供应商支付额外的操作费用;（4）更有一部分供应商因原材料和人工成本增加为由，向公司提出涨价要求。以上几种情况共同导致了汽车零部件的采购单价偏高。
（二）采购量偏离实际需求量
WZ企业的采购模式比较传统，没有与各部门之间建立有效的信息共享机制，采购部门不能很好地获取采购需求信息，采购部门只是简单地依照采购流程和以往的采购经验进行库存补充。当库存不足时向供应商进行询价，又进行供应商谈判等一系列过程;当发生存货短缺等问题时会对企业的正常生产经营活动产生不利的影响，采购行为缺乏主动性，很难满足企业的生产需求。另外，如果采购量多余实际需求时会造成存货积压，存货周转过慢和跌价的风险;如果采购量低于实际需求量就会造成存货短缺，会对企业的发展产生不利的影响，以上情况的采购会使得采购量与实际需求量相偏离。
（三）运输成本高
2015年，为了强化供应链管理，WZ公司组建了物流部，开始从事自营物流体系建设，主要从事零部件和产成品运输管理工作，目的是为了强化成本管理与控制。然而运输成本还包括运营成本、管理费用、变动成本等，如实际消耗的各种燃物料、轮胎、折旧费、修理费、公司经费、运输数量等，都是一大笔支出，增加了公司的运输成本。
三、WZ公司采购成本管理中问题的原因分析
（一）未与供应商建立长期的合作伙伴关系
现阶段，WZ公司还没有培养和扶植起来自己的供应商体系，因为公司财务部门给出的采购目标成本很低，公司工程部图纸中技术标准要求又非常高，采购部门的压力非常的大，好的供应商管理成本和销售成本以及对于利润的要求都非常高，一般都在最后一轮报价的时候因为价格不是最低而被淘汰。中标供应商一般都是慕名而来，因为WZ公司在国内的名牌非常响亮，愿意放弃一些利润和成本和WZ公司共同奋斗和发展。但是由于这样的供应商一般都是资金不够雄厚的中小型厂家，面对设计的不断更改和新车型量产时间的不断推迟，由于前期大量的模具投入，自己公司内部的资金链也出了问题。
（二）采购计划制定不明确
WZ公司的计划管理缺失，无计划采购，没有参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划， 而是根据库存及部门每月的固定费用进行计划购买。同时计划使用部门对原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。
（三）未与第三方物流建立合作机制
WZ公司运输成本高的原因，主要体现在自营物流增加企业物流成本和财务开支。正如前文所述，WZ公司在2015年组建物流部门之初，购置了大量车辆，并配备了一批司机、维修和保养人员，仅仅是物流人员开支就是公司一笔不菲的财务费用，加上这些人员刚刚到位，物流管理和运输作业不熟练，造成零部件和整车发运数据与物流数据传输不及时，物流管理混乱。公司的零部件供应商太多，由自己来完成物流运输任务不仅不现实，还会造成运输成本高居不下。
四、供应链视角下WZ公司的采购成本管理的优化对策
（一）未与供应商建立长期的合作伙伴关系
WZ公司应该重点培养和扶植自己与核心供应商战略合作伙伴关系，可以更改采购策略，在多轮报价的最后阶段将最低的报价当作采购的目标成本发给战略合作伙伴，如果战略合作伙伴认为这个价格自己虽然利润有所损失，还是可以同意以这个价格供货，那么就可以选定战略合作伙伴为该零部件的供应商，这样做即满足了财务给出的采购目标价格，也符合公司供应商资源整合的大方向，更多地業务和订单给到战略合作伙伴也同样是对于战略合作伙伴的一种扶持，最终实现双赢。
（二）制定标准的采购计划
采购计划是企业根据市场供求情况、企业的生产经营能力和物料消耗规律等，对计划期内物料和其他物品的采购管理活动所做的预见性安排和部署。首先，WZ公司要在供应链视角下，根据市场的实际需求量来制定标准的采购计划。其次是优化WZ公司的采购设计，采购人员应当积极制定公司的内部采购计划，实现 WZ公司内部信息资源的互通。
（三）与第三方物流建立合作机制
与第三方物流建立合作机制，注重零部件物流和整车物流之间的相互协调，根据物流总成本最低原则，从供应物流和销售物流相统一的视角，完善供应链物流成本管理机制。
五、总结
在经济快速发展，人们对汽车的需求量不断增加的背景下，同时汽车行业之间的竞争力也比较激烈，企业的采购成本占比很高，有必要降低采购成本，以提升市场竞争力。在供应链中， 采购是衔接上下游企业之间的关键环节，本文以WZ公司为例，在供应链视角下，分析了在采购和成本管理方面所存在的零部件采购单价偏高、采购量偏离实际需求量、运输成本高等问题，提出了与供应商建立长期战略合作伙伴关系、制定标准的采购计划、与第三方物流建立合作机制等对策，其研究结果对WZ公司的长远发展和对我国其他汽车制造企业也具有一定的参考价值。
作者简介：
吴晓玲（1998—），女，四川巴中市人，烟台南山学院工商管理系学生。顾友娟（1997—），女，贵州六盘水市人，烟台南山学院工商管理系学生。
关键词：采购成本;供应链;汽车制造企业
一、WZ公司的简介
WZ公司成立于2012年，位于济南市，是一家民营的中小型企业，注册资本550万元，占地面积15600平方米，主要进行发动机、摩托车和乘用车生产和销售业务。其中，WZ公司的乘用车主要包括轿车、轻型客车、多用途车、运动型多用途车四种车型。
二、WZ公司的采购成本管理中存在的问题
（一）零部件采购单价偏高
目前公司采购的汽车零部件共1380种，分别为以下几种情况：（1）其中有604种零部件，从供应商给WZ公司供货以来从未降低过价格;（2）小部分供应商进行过价格调整，但降价的幅度很低;（3）还有一部分供应商，因为购买的零部件数量较少，或购买总金额较低，每次订货还需给供应商支付额外的操作费用;（4）更有一部分供应商因原材料和人工成本增加为由，向公司提出涨价要求。以上几种情况共同导致了汽车零部件的采购单价偏高。
（二）采购量偏离实际需求量
WZ企业的采购模式比较传统，没有与各部门之间建立有效的信息共享机制，采购部门不能很好地获取采购需求信息，采购部门只是简单地依照采购流程和以往的采购经验进行库存补充。当库存不足时向供应商进行询价，又进行供应商谈判等一系列过程;当发生存货短缺等问题时会对企业的正常生产经营活动产生不利的影响，采购行为缺乏主动性，很难满足企业的生产需求。另外，如果采购量多余实际需求时会造成存货积压，存货周转过慢和跌价的风险;如果采购量低于实际需求量就会造成存货短缺，会对企业的发展产生不利的影响，以上情况的采购会使得采购量与实际需求量相偏离。
（三）运输成本高
2015年，为了强化供应链管理，WZ公司组建了物流部，开始从事自营物流体系建设，主要从事零部件和产成品运输管理工作，目的是为了强化成本管理与控制。然而运输成本还包括运营成本、管理费用、变动成本等，如实际消耗的各种燃物料、轮胎、折旧费、修理费、公司经费、运输数量等，都是一大笔支出，增加了公司的运输成本。
三、WZ公司采购成本管理中问题的原因分析
（一）未与供应商建立长期的合作伙伴关系
现阶段，WZ公司还没有培养和扶植起来自己的供应商体系，因为公司财务部门给出的采购目标成本很低，公司工程部图纸中技术标准要求又非常高，采购部门的压力非常的大，好的供应商管理成本和销售成本以及对于利润的要求都非常高，一般都在最后一轮报价的时候因为价格不是最低而被淘汰。中标供应商一般都是慕名而来，因为WZ公司在国内的名牌非常响亮，愿意放弃一些利润和成本和WZ公司共同奋斗和发展。但是由于这样的供应商一般都是资金不够雄厚的中小型厂家，面对设计的不断更改和新车型量产时间的不断推迟，由于前期大量的模具投入，自己公司内部的资金链也出了问题。
（二）采购计划制定不明确
WZ公司的计划管理缺失，无计划采购，没有参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划， 而是根据库存及部门每月的固定费用进行计划购买。同时计划使用部门对原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。
（三）未与第三方物流建立合作机制
WZ公司运输成本高的原因，主要体现在自营物流增加企业物流成本和财务开支。正如前文所述，WZ公司在2015年组建物流部门之初，购置了大量车辆，并配备了一批司机、维修和保养人员，仅仅是物流人员开支就是公司一笔不菲的财务费用，加上这些人员刚刚到位，物流管理和运输作业不熟练，造成零部件和整车发运数据与物流数据传输不及时，物流管理混乱。公司的零部件供应商太多，由自己来完成物流运输任务不仅不现实，还会造成运输成本高居不下。
四、供应链视角下WZ公司的采购成本管理的优化对策
（一）未与供应商建立长期的合作伙伴关系
WZ公司应该重点培养和扶植自己与核心供应商战略合作伙伴关系，可以更改采购策略，在多轮报价的最后阶段将最低的报价当作采购的目标成本发给战略合作伙伴，如果战略合作伙伴认为这个价格自己虽然利润有所损失，还是可以同意以这个价格供货，那么就可以选定战略合作伙伴为该零部件的供应商，这样做即满足了财务给出的采购目标价格，也符合公司供应商资源整合的大方向，更多地業务和订单给到战略合作伙伴也同样是对于战略合作伙伴的一种扶持，最终实现双赢。
（二）制定标准的采购计划
采购计划是企业根据市场供求情况、企业的生产经营能力和物料消耗规律等，对计划期内物料和其他物品的采购管理活动所做的预见性安排和部署。首先，WZ公司要在供应链视角下，根据市场的实际需求量来制定标准的采购计划。其次是优化WZ公司的采购设计，采购人员应当积极制定公司的内部采购计划，实现 WZ公司内部信息资源的互通。
（三）与第三方物流建立合作机制
与第三方物流建立合作机制，注重零部件物流和整车物流之间的相互协调，根据物流总成本最低原则，从供应物流和销售物流相统一的视角，完善供应链物流成本管理机制。
五、总结
在经济快速发展，人们对汽车的需求量不断增加的背景下，同时汽车行业之间的竞争力也比较激烈，企业的采购成本占比很高，有必要降低采购成本，以提升市场竞争力。在供应链中， 采购是衔接上下游企业之间的关键环节，本文以WZ公司为例，在供应链视角下，分析了在采购和成本管理方面所存在的零部件采购单价偏高、采购量偏离实际需求量、运输成本高等问题，提出了与供应商建立长期战略合作伙伴关系、制定标准的采购计划、与第三方物流建立合作机制等对策，其研究结果对WZ公司的长远发展和对我国其他汽车制造企业也具有一定的参考价值。
作者简介：
吴晓玲（1998—），女，四川巴中市人，烟台南山学院工商管理系学生。顾友娟（1997—），女，贵州六盘水市人，烟台南山学院工商管理系学生。