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摘 要：组织变革管理思想的演进与社会、经济发展需要密切联系。上个世纪60年代以来，组织变革经历了全面质量管理(TQM)和组织重组(BPR)两次巨大变革，但无论是全面质量管理，还是组织重组，都不能解决组织变革多样性的问题。本文通过对TQM和BPR变革管理思想的回顾，简单介绍了系统性框架在组织变革多样性管理中的应用。
关键词：全面质量管理 组织重组 系统性框架
20世纪80年代以后，组织所处的外部环境发生了根本性的变化。全球化竞争日趋激烈，消费者需求日渐提升，而日渐加剧的组织变革已经成为二十一世纪组织的显著特点。因此，越来越多的人更加关注组织变革的管理问题。在过去的一个世纪中，组织变革经历了从全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)到组织重组(BusinessProcessReengineering，BPR)的两次革命。但是从变革管理的角度来分析，就会发现两次革命并不能完全解决组织变革的问题，特别是组织变革多样性的问题。人们普遍认为组织是一个系统，组织变革涉及整个组织内部各种具体类型的变革及其相互作用，如何有效解决组织变革多样性的问题已经成为影响组织变革成败的关键。
一、组织管理思想的两次革命
(一)全面质量管理(TQM)
上个世纪60年代，随着消费者需求的多样化，以强调部门分工与专业化的传统组织管理模式已不适应市场变化和消费者的需求了。因此一种以满足顾客需求为导向求得自身发展的经营理念应运而生，这就是全面质量管理的理论思想。
TQM是一种以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织及社会受益而达到长期成功的管理途径[1]。通过全体员工的参与提高质量，实现组织及社会利益的目的是TQM管理体系的基本内涵。因此，对于一个组织，质量管理是组织管理的核心，组织的一切管理活动必须以提高质量为中心，而要提高质量，组织全体员工的积极参与是必不可少的。当然实现质量提高的目的并不是组织管理的最终目的，TQM的目的是要给消费者提供满意的产品和服务，从而提高组织的经济效益，为社会创造财富。由此可见，组织变革是以组织质量的不断提高，全体员工的参与形式以及为组织、社会创造财富为前提的。
经过三十多年的实践与发展，TQM的理论得到了不断完善，已成为一种指导组织经营活动的管理理念，在世界范围得到了广泛的应用，被认为是战后世界组织管理的第一次革命。与传统的组织管理模式相比，TQM改变了对规模、数量的强调而转向了对质量的强调，它以顾客满意为服务目的，要求最高管理者对质量进行强有力和持续地改进与领导，强调采用统计技术和现代化管理技术对影响质量的要素进行控制，体现了“以人为本，数据说话，持续改进”[2]的经营理念，使管理的科学性和系统性大大增强。
(二)组织重组(BPtk)
80年代以来，市场环境发生了巨大变化，顾客、竞争、变化以及现代信息技术驱使着组织进入一个崭新的领域，一些西方工业国家提出了“组织再生工程”或者叫“组织重组”的概念，并在组织界和学术界产生了重大的影响，被认为是继TQM之后的第二次组织管理革命。Davenport和Short(1990)将组织过程定义为：“为了实现组织预期目的而要完成的一系列有内在联系的工作任务[3]。”在竞争条件下的重组则往往是以消费者需求为定向的。因此BPR的核心思想是“为了在反映组织绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对组织整个活动过程进行的根本性重新设计[4]。”
Kallio、Saarinen(1999)等人根据驱动力的不同对组织重组过程进行了更为细致的分类，他们认为传统的组织重组仅仅是由任务变化驱动的自动重组过程，如果是由消费者需求或者服务需求驱动的重组将可能涉及到生产过程的变动，他们将其定义为组织过程重构；另外如果组织采取一种新的运营模式或操作策略时，组织就会发生质的变化[5]。一般认为，组织变革必须考虑战略、流程、人员、组织结构以及信息技术这5个关键的变革因素(见图1)。Hammer(1990)等提出：“根据组织的愿景和战略目标，对组织过程进行彻底的重新设计[6]。”因此实现战略变革是组织变革的最终目标；流程变革是组织变革的核心，它是组织变革的驱动力量，要求根据客户服务的需要，对组织内部现有流程进行调研、分析、诊断和再设计，然后进行重新构建新的流程。人员变革是实现组织战略变革目标的关键，组织任何的变革最终必须通过组织内部的各级人员来实施，因此组织人员变革是组织变革成败的关键，组织结构变革和信息技术变革被认为是组织变革过程中平行并存的基础性因素。BPR的核心思想是对组织整个活动过程的重新设计，是以经营流程为中心，重新设计组织管理过程。现在很多组织也意识到为组织带来真正价值的是业务流程，因此组织变革中组织结构的变革就显得尤为重要。组织信息资源的共享将是提高业务运作效率，增强组织的核心竞争力的重要保证，因此信息系统的变革将可能会对整个组织变革能否顺利执行或完成产生深刻影响。
与TQM变革管理思想不同，BPR首先强调对组织流程的根本性思考和彻底的重新设计，着眼于组织的要素性；第二，BPR追求突破，用全新的方法重新设计组织流程，以使成本、质量等指标显著提高；第三，BPR倾向于领导决策推动，现有管理层进行新的设计，而后由员工实现这些设计；第四，BPR强调技术和组织结构的力量，试图通过技术和组织为组织带来显著的成果。
二、组织变革管理的系统性框架
(一)组织变革类型与方法
Flood将组织分为过程、结构、文化和政治四个纬度[7]，Cao等人(2001)据此将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革等四类(如图2所示)[8]。组织变革的四种不同形式被认为是一种内部高度联系的动态过程，组织的变革不能仅仅关注于某一种方法或在某种理论某一个方面的指导下进行，而且任何一个纬度的变革都将导致其他方面的变革。因为四个维度在方法上都是彼此依赖、相互制约的。
目前，组织变革的每一种方法只集中于一千具体的纬度或者只是组织变革纬度的概要，除了解决具体的问题以外很少被广泛地应用，更重要的是缺乏解决各个维度差异性和它们之间相互作用的方法论指导，缺乏不同方法之间的 选择与整合。比如说Bumes(1996)认为TQM和BPR是过程变革最典型的方法。TQM和BPR的价值在于能够提高组织的过程管理绩效，但是并不能解决组织其他纬度的变革。而在解决结构变革问题时，典型的方法包括可能性理论和贸易成本经济学。前者讨论的是组织结构和组织绩效伴随具体环境的变化而发展变化的可能性，诸如组织环境和规模等后者所考虑的是在排除来自市场的因素对组织变革的影响之后，如何使组织的有形资产提高其生产效率。文化变革有两条主要的途径，即一元文化的发展和多元文化的发展。由于文化的变革途径直接指向的是人而不是组织的过程、结构、市场以及技术。尽管通过价值观和信念的影响来促进组织的创新是有必要的、也是可能的，但是也存在一些潜在的消极结果。正如Reed(1992)所言，组织文化受组织政治即权力分配的影响，某一种文化可能会因长时间的处于支配地位而产生某些消极结果[9]。而且文化具有演绎性，可能会由一种认识产生相关的很多变化，这就可能会给组织变革带来不稳定。最重要的是文化变革的方法并不能告诉管理者组织应该具有怎样的组织结构。Pugh(1978)认为政治变革的途径更多与发达组织的某种政治模型有关[10]。这种观点有助于理解组织的行为，但是潜在的危险可能会伴随个人兴趣的发展而逐渐增加，最终导致权力的滥用另外Flood和Jackson，(1991)强调政治变革过程中也可能会过分重视政治地位和权力应用，而忽视了诸如组织结构以及组织对市场变化的反应等因素的重要性[11]。
既然组织变革的不同纬度是相互联系的，它们应该被整合在一个框架之内。因此系统地考虑组织变革的管理(MOC)就显得尤为必要，因为它能较好的使一种综合的方法应用到组织问题的解决中去，除此之外，通过一些关键性系统的合作，就会创造出一些具有批判性的方法。
(二)组织变革管理的系统性框架
组织变革的一些方法能够有效地解决具体纬度的变革问题，但在解决组织各不同纬度之间的相互作用、多元方法的应用以及决策过程中的批判性反映等问题时却显得软弱无力。相反，批判的系统观对于怎样进行组织变革管理(MOC)可以提高强有力的指导，但对于具体的问题却束手无策。因此Cao(2001)等人认为把二者相结合并形成组织变革强有力的系统性框架是有必要的，也是有益的(见图2)[8]。系统性框架主要包括两个主要内容：组织变革包括四种纬度并且四种纬度之间存在着相互的作用，而变革的系统化途径使批判性系统观与各种不同纬度变革方法得到了整合。批判性系统观为解决诸如怎样从整体上考虑组织的变革，怎样在应用多元的方法以及怎样批判性的检察决策过程的问题提供了方法论的指导另一方面，变革的系统化途径提供了有关组织变革的具体管理知识。
系统的组织变革管理(MOC)框架可以被应用于分析和说明组织变革各方面的差异与相互作用。首先，这种框架有助于形成一种在任何背景中较为全面、较为正确的理解。因为这一框架包含了组织变革的四种纬度，它促使实践者同时关注于组织在过程、结构、文化以及政治方面的变革，而不顾此失彼。同时因为该框架强调组织变革不同纬度之间的相互作用，它能使实践者理解各种纬度之间的关系而不使之分离。比如说在一个零售公司要考虑电子商务的项目。过程观将帮助我们理解在整个商业活动之内以及组织的范围之内，包括市场、销售、传递、服务等在内的网络设计；结构观将使我们的注意力集中于是否还应该增加半自主的部门或将其纳入到母公司的机制之内，或者平行于其他的某种形式。考虑到文化变革，就存在着是否应该补充网络文化，并提醒职员学习和应用这些工具的问题；最后，组织过程、结构、文化的变革必然导致公司内部以及公司之间的权力再分配，故而会影响公司的决策形成。因此，组织变革管理的(MOC)系统性框架使同时理解组织变革各纬度多样性及其相互作用成为可能。
三、结论
对组织而言，变革是具有极大挑战性的。组织变革成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中采取的基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。无论是全面质量管理、还是组织重组、重构、再造，任何的变革都需要管理。但是由于对组织变革多样性认识的缺乏，无论是TQM还是BPR，都仅仅停留组织变革的单一纬度上或单一类型上。组织变革管理(MOC)系统框架试图将组织变革的不同类型、它们之间的相互作用及变革方法的特点整合于某一种统一的框架之内。这对于理解和管理组织变革中的差异性和相互作用以及方法上的改变是有帮助的。
参考文献：
[1]袁庆丰、罗齐等．TQM与BPR管理思想的比较，外国经济与管理，1999(3)：15-17
[2]荆宁宁．TQM、BPR与企业发展，轻工标准与质量．2000(2)：24-26
[3]Davenport，Short．Thenewin-dustrialengineering：informationtechnol-ogy and business process redesign,SloanManagementReview．1990，(4)：11-27．
[4]HammerM．Reengineeringthecorporation a Manifesto for BusinessRevoludon，HarperBusiness，NowYork．1993：1-223
[5]Kallio，Saarinen，etal，Driversandtracersofbusinessprocesschanges,JoumalofStrategiclnformationSystems．1999，(8)：125-142
[6]HammerM．Reengineeringwork：don’tautomate obliterate，HarvardBusi——nessReview．1990，(17)：104-112．
[7]FloodRL，SolvingProblemSoMng，Wiley：Chichester．1995：21
[8]CaoC，ClarkS,etal．AcnuqueOfBPRfromaholisticperspecnve，BusinessprocessManagementJournal，2001，(4)：332-339
[9]Reed M I．The Sociology OfOrgamzation：Themes，Perspectives andProspects．HarvesterWheatsheaf：London．1992：1-15
[10]Pugh D．Understanding andmanaging organization change,LondonBusinessSchoolJoumal．1978，(2)：29-34
[11]FloodRL，JacksonMC．Cri6—cal Systems thinking：Directed Reading．Wiley：Chichester．1991：14
(作者单位：西北师范大学教育学院甘肃铝业集团有限责任公司)
关键词：全面质量管理 组织重组 系统性框架
20世纪80年代以后，组织所处的外部环境发生了根本性的变化。全球化竞争日趋激烈，消费者需求日渐提升，而日渐加剧的组织变革已经成为二十一世纪组织的显著特点。因此，越来越多的人更加关注组织变革的管理问题。在过去的一个世纪中，组织变革经历了从全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)到组织重组(BusinessProcessReengineering，BPR)的两次革命。但是从变革管理的角度来分析，就会发现两次革命并不能完全解决组织变革的问题，特别是组织变革多样性的问题。人们普遍认为组织是一个系统，组织变革涉及整个组织内部各种具体类型的变革及其相互作用，如何有效解决组织变革多样性的问题已经成为影响组织变革成败的关键。
一、组织管理思想的两次革命
(一)全面质量管理(TQM)
上个世纪60年代，随着消费者需求的多样化，以强调部门分工与专业化的传统组织管理模式已不适应市场变化和消费者的需求了。因此一种以满足顾客需求为导向求得自身发展的经营理念应运而生，这就是全面质量管理的理论思想。
TQM是一种以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织及社会受益而达到长期成功的管理途径[1]。通过全体员工的参与提高质量，实现组织及社会利益的目的是TQM管理体系的基本内涵。因此，对于一个组织，质量管理是组织管理的核心，组织的一切管理活动必须以提高质量为中心，而要提高质量，组织全体员工的积极参与是必不可少的。当然实现质量提高的目的并不是组织管理的最终目的，TQM的目的是要给消费者提供满意的产品和服务，从而提高组织的经济效益，为社会创造财富。由此可见，组织变革是以组织质量的不断提高，全体员工的参与形式以及为组织、社会创造财富为前提的。
经过三十多年的实践与发展，TQM的理论得到了不断完善，已成为一种指导组织经营活动的管理理念，在世界范围得到了广泛的应用，被认为是战后世界组织管理的第一次革命。与传统的组织管理模式相比，TQM改变了对规模、数量的强调而转向了对质量的强调，它以顾客满意为服务目的，要求最高管理者对质量进行强有力和持续地改进与领导，强调采用统计技术和现代化管理技术对影响质量的要素进行控制，体现了“以人为本，数据说话，持续改进”[2]的经营理念，使管理的科学性和系统性大大增强。
(二)组织重组(BPtk)
80年代以来，市场环境发生了巨大变化，顾客、竞争、变化以及现代信息技术驱使着组织进入一个崭新的领域，一些西方工业国家提出了“组织再生工程”或者叫“组织重组”的概念，并在组织界和学术界产生了重大的影响，被认为是继TQM之后的第二次组织管理革命。Davenport和Short(1990)将组织过程定义为：“为了实现组织预期目的而要完成的一系列有内在联系的工作任务[3]。”在竞争条件下的重组则往往是以消费者需求为定向的。因此BPR的核心思想是“为了在反映组织绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对组织整个活动过程进行的根本性重新设计[4]。”
Kallio、Saarinen(1999)等人根据驱动力的不同对组织重组过程进行了更为细致的分类，他们认为传统的组织重组仅仅是由任务变化驱动的自动重组过程，如果是由消费者需求或者服务需求驱动的重组将可能涉及到生产过程的变动，他们将其定义为组织过程重构；另外如果组织采取一种新的运营模式或操作策略时，组织就会发生质的变化[5]。一般认为，组织变革必须考虑战略、流程、人员、组织结构以及信息技术这5个关键的变革因素(见图1)。Hammer(1990)等提出：“根据组织的愿景和战略目标，对组织过程进行彻底的重新设计[6]。”因此实现战略变革是组织变革的最终目标；流程变革是组织变革的核心，它是组织变革的驱动力量，要求根据客户服务的需要，对组织内部现有流程进行调研、分析、诊断和再设计，然后进行重新构建新的流程。人员变革是实现组织战略变革目标的关键，组织任何的变革最终必须通过组织内部的各级人员来实施，因此组织人员变革是组织变革成败的关键，组织结构变革和信息技术变革被认为是组织变革过程中平行并存的基础性因素。BPR的核心思想是对组织整个活动过程的重新设计，是以经营流程为中心，重新设计组织管理过程。现在很多组织也意识到为组织带来真正价值的是业务流程，因此组织变革中组织结构的变革就显得尤为重要。组织信息资源的共享将是提高业务运作效率，增强组织的核心竞争力的重要保证，因此信息系统的变革将可能会对整个组织变革能否顺利执行或完成产生深刻影响。
与TQM变革管理思想不同，BPR首先强调对组织流程的根本性思考和彻底的重新设计，着眼于组织的要素性；第二，BPR追求突破，用全新的方法重新设计组织流程，以使成本、质量等指标显著提高；第三，BPR倾向于领导决策推动，现有管理层进行新的设计，而后由员工实现这些设计；第四，BPR强调技术和组织结构的力量，试图通过技术和组织为组织带来显著的成果。
二、组织变革管理的系统性框架
(一)组织变革类型与方法
Flood将组织分为过程、结构、文化和政治四个纬度[7]，Cao等人(2001)据此将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革等四类(如图2所示)[8]。组织变革的四种不同形式被认为是一种内部高度联系的动态过程，组织的变革不能仅仅关注于某一种方法或在某种理论某一个方面的指导下进行，而且任何一个纬度的变革都将导致其他方面的变革。因为四个维度在方法上都是彼此依赖、相互制约的。
目前，组织变革的每一种方法只集中于一千具体的纬度或者只是组织变革纬度的概要，除了解决具体的问题以外很少被广泛地应用，更重要的是缺乏解决各个维度差异性和它们之间相互作用的方法论指导，缺乏不同方法之间的 选择与整合。比如说Bumes(1996)认为TQM和BPR是过程变革最典型的方法。TQM和BPR的价值在于能够提高组织的过程管理绩效，但是并不能解决组织其他纬度的变革。而在解决结构变革问题时，典型的方法包括可能性理论和贸易成本经济学。前者讨论的是组织结构和组织绩效伴随具体环境的变化而发展变化的可能性，诸如组织环境和规模等后者所考虑的是在排除来自市场的因素对组织变革的影响之后，如何使组织的有形资产提高其生产效率。文化变革有两条主要的途径，即一元文化的发展和多元文化的发展。由于文化的变革途径直接指向的是人而不是组织的过程、结构、市场以及技术。尽管通过价值观和信念的影响来促进组织的创新是有必要的、也是可能的，但是也存在一些潜在的消极结果。正如Reed(1992)所言，组织文化受组织政治即权力分配的影响，某一种文化可能会因长时间的处于支配地位而产生某些消极结果[9]。而且文化具有演绎性，可能会由一种认识产生相关的很多变化，这就可能会给组织变革带来不稳定。最重要的是文化变革的方法并不能告诉管理者组织应该具有怎样的组织结构。Pugh(1978)认为政治变革的途径更多与发达组织的某种政治模型有关[10]。这种观点有助于理解组织的行为，但是潜在的危险可能会伴随个人兴趣的发展而逐渐增加，最终导致权力的滥用另外Flood和Jackson，(1991)强调政治变革过程中也可能会过分重视政治地位和权力应用，而忽视了诸如组织结构以及组织对市场变化的反应等因素的重要性[11]。
既然组织变革的不同纬度是相互联系的，它们应该被整合在一个框架之内。因此系统地考虑组织变革的管理(MOC)就显得尤为必要，因为它能较好的使一种综合的方法应用到组织问题的解决中去，除此之外，通过一些关键性系统的合作，就会创造出一些具有批判性的方法。
(二)组织变革管理的系统性框架
组织变革的一些方法能够有效地解决具体纬度的变革问题，但在解决组织各不同纬度之间的相互作用、多元方法的应用以及决策过程中的批判性反映等问题时却显得软弱无力。相反，批判的系统观对于怎样进行组织变革管理(MOC)可以提高强有力的指导，但对于具体的问题却束手无策。因此Cao(2001)等人认为把二者相结合并形成组织变革强有力的系统性框架是有必要的，也是有益的(见图2)[8]。系统性框架主要包括两个主要内容：组织变革包括四种纬度并且四种纬度之间存在着相互的作用，而变革的系统化途径使批判性系统观与各种不同纬度变革方法得到了整合。批判性系统观为解决诸如怎样从整体上考虑组织的变革，怎样在应用多元的方法以及怎样批判性的检察决策过程的问题提供了方法论的指导另一方面，变革的系统化途径提供了有关组织变革的具体管理知识。
系统的组织变革管理(MOC)框架可以被应用于分析和说明组织变革各方面的差异与相互作用。首先，这种框架有助于形成一种在任何背景中较为全面、较为正确的理解。因为这一框架包含了组织变革的四种纬度，它促使实践者同时关注于组织在过程、结构、文化以及政治方面的变革，而不顾此失彼。同时因为该框架强调组织变革不同纬度之间的相互作用，它能使实践者理解各种纬度之间的关系而不使之分离。比如说在一个零售公司要考虑电子商务的项目。过程观将帮助我们理解在整个商业活动之内以及组织的范围之内，包括市场、销售、传递、服务等在内的网络设计；结构观将使我们的注意力集中于是否还应该增加半自主的部门或将其纳入到母公司的机制之内，或者平行于其他的某种形式。考虑到文化变革，就存在着是否应该补充网络文化，并提醒职员学习和应用这些工具的问题；最后，组织过程、结构、文化的变革必然导致公司内部以及公司之间的权力再分配，故而会影响公司的决策形成。因此，组织变革管理的(MOC)系统性框架使同时理解组织变革各纬度多样性及其相互作用成为可能。
三、结论
对组织而言，变革是具有极大挑战性的。组织变革成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中采取的基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。无论是全面质量管理、还是组织重组、重构、再造，任何的变革都需要管理。但是由于对组织变革多样性认识的缺乏，无论是TQM还是BPR，都仅仅停留组织变革的单一纬度上或单一类型上。组织变革管理(MOC)系统框架试图将组织变革的不同类型、它们之间的相互作用及变革方法的特点整合于某一种统一的框架之内。这对于理解和管理组织变革中的差异性和相互作用以及方法上的改变是有帮助的。
参考文献：
[1]袁庆丰、罗齐等．TQM与BPR管理思想的比较，外国经济与管理，1999(3)：15-17
[2]荆宁宁．TQM、BPR与企业发展，轻工标准与质量．2000(2)：24-26
[3]Davenport，Short．Thenewin-dustrialengineering：informationtechnol-ogy and business process redesign,SloanManagementReview．1990，(4)：11-27．
[4]HammerM．Reengineeringthecorporation a Manifesto for BusinessRevoludon，HarperBusiness，NowYork．1993：1-223
[5]Kallio，Saarinen，etal，Driversandtracersofbusinessprocesschanges,JoumalofStrategiclnformationSystems．1999，(8)：125-142
[6]HammerM．Reengineeringwork：don’tautomate obliterate，HarvardBusi——nessReview．1990，(17)：104-112．
[7]FloodRL，SolvingProblemSoMng，Wiley：Chichester．1995：21
[8]CaoC，ClarkS,etal．AcnuqueOfBPRfromaholisticperspecnve，BusinessprocessManagementJournal，2001，(4)：332-339
[9]Reed M I．The Sociology OfOrgamzation：Themes，Perspectives andProspects．HarvesterWheatsheaf：London．1992：1-15
[10]Pugh D．Understanding andmanaging organization change,LondonBusinessSchoolJoumal．1978，(2)：29-34
[11]FloodRL，JacksonMC．Cri6—cal Systems thinking：Directed Reading．Wiley：Chichester．1991：14
(作者单位：西北师范大学教育学院甘肃铝业集团有限责任公司)