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我国的公路工程在当前的市场环境下，要想提高工程的施工效率、需要从施工成本和管理效益入手，本篇文章对公路工程施工的成本预算、标后预算、过程管控和项目经营进行了全面的分析，并且阐述了公路工程施工项目全经营周期管理的概念，针对当前公路工程的发展制定了成本管理方法和成本控制手段。
我国的公路工程行业发展极为迅速，整个市场竞争非常激烈，怎样才能在这样的竞争环境中脱颖而出，提高市场地位，是当前公路工程企业长久发展下去的基础，公路工程管理需要借助全经营周期。所以，公路工程项目的标前成本预算、标后预算、过程管控都可以作为降低工程成本的工作，这些工作都可以提高企业的经营效益，降低工程成本，从而提高企业的核心竞争力。
一、注重标前成本测算
公路工程投标之前需要经过成本预算，成本预算的作用可以有效的控制施工成本，降低经济风险，而预算结果也可以作为投标报价的基础。
施工单位以企业内部的成本定额为依据，科学合理的对投标项目的工料机单价及变化趋势和各项风险因素进行分析，得出一个有效的成本预算，合理确定投标报价，防止市场各企业之间出现恶性竞争，降低企业经营的风险，可以提高投标和后期工程管理的质量，从而让企业得到更高的经济效益，有利于企业长久稳定的发展下去。
标前成本预算需要现场踏勘，了解项目周边环境和气候条件，分析招标文件、施工图纸、合同条款、机械设备要求、地材价格、综合运距等，并根据自身的施工经验做出成本预算，不同地区的成本会有差距，预算的方式尽可能和标后预算的基本方式一样，减少成本预算的误差。
二、强化标后预算管理
公路工程标后预算就是项目中标后的成本预算，确定项目预期效益，并以此为目标，对进行项目管理和成本控制。建立完善的成本管理机制，明确各部门的责任，压力共担，创效有奖，提高员工工作的积极性。
标后预算和整个工程的成本都有直接关系，所以，各部门之间要积极的沟通和交流，进行有效的合同交底，确保信息共享。
标后预算管理应注意以下要点：
（一）工程量预控
项目进场后，需迅速组织现场实际调查和原地面复测，结合施工图纸，对合同工程量清单进行复核，做好0#清单复核和台账，为后期成本控制和变更做好基础工作。
（二）方案预控
做好节点工期安排，对拟定的施工方案进行经济比选，确定施工方案，计算工期，明确施工关键线路，避开冬雨期或季节气候等客观因素对现场施工的影响，避免增加不必要的措施费。根据施工生产情况，安排机械、设备、材料采购、人员进场时间和投入数量。合理控制项目前期和收尾期的成本投入，避免浪费。
（三）责任预算编制
按照可控制、可量化、权责对等、适度摸高、动态调整的原则，采取“两上两下一结合”（自上而下、自下而上、上下结合）的方式及合理的方法（固定和弹性、零基和增量、定期和滚动）实施预控，合理确定项目责任目标。
（四）项目策划
1.工程量清理，及时比较合同清单量和施工图量，对差错漏碰等项目实施预控，降低合同风险，对合同单价分析，是否有不平衡报价，对工程量变化大，效益高的分部分项工程进行重点监控和成本分析。
2.二次经营创效策划，研析合同，梳理施工图和现场，策划变更索赔的方向，找到变更创效点，制定切实可行的方案措施，由专人负责变更索赔立项、签证、上报、审核、计价等流程进展跟进，将责任分配到人，建立变更索赔考核奖励办法，提高员工变更索赔创效的积极性和主观能动性。
3.分包策划，专业的人做专业的事，对自己施工成本高，难度大的分部分项工程，通过合理的劳务分包或专业分包可以有效降低项目成本。
（五）标后预算工作需要对设备、材料、人工和现场费用等进行全面的对比
找出产生差异的因素，做出详细的书面报告，项目之间可以采取横向对比和纵向对比，找出产生问题的原因，针对不同原因做出相应的解决办法，监管人员需要加强对这部分工作的监管力度。
（六）将标后预算目标看成一个动态的管理活动
对产生的数据信息、报表等进行现场跟踪调查，将检查报告进行对比，从多个方面找出形成差异的原因，比如计算偏差、管理方式、外界环境、内部环境等，实现动态化管理模式。
三、過程指标监控
（一）对协作队伍合同履约的监控
对签订的合约或合同进行管控，包括项目劳务合同、机械设备、采购材料等，对结算办理情况和支付情况对照，找出需要改进和完善的地方，一旦发现有超计超付现象，一定要尽快的停止;应扣未扣的部分，要尽快的和相关部门沟通，及时扣除，避免出现合同风险问题。
（二）对各类价格的监控
合理建立劳务分包指导价，材料采购限价，通过集中招标、采购，对劳务和材料价格进行有效控制，机械设备通过纵向和横向对比，进行经济分析后，选择购买还是租赁，并根据现场施工进展，确定租赁的方式。加强对各个项目机械设备单价、材料单价、劳务分包价的信息收集汇总，及时的更新数据库内容，这些都会成为标前成本预算、标后预算等成本控制的基础工作。
（三）对资源配置的监控
人员和机械设备都是资源控制工作的基础，需要对施工人员和机械设备进行有效的控制，不断地进行对比分析，发现问题、及时改正，以节约资源的方式降低工程成本。
根据施工进度，合理安排现场人员、设备数量，尽量不出现现场人员和设备空闲，等料施工，进而产生人员或设备窝工的现象，也不发生由于人员和设备不足，材料运到现场后等设备的现象，影响施工进度。
（四）对材料消耗的监控
1.做好材料节超分析。材料成本控制是工程成本控制的重点和难点。首先要做好材料的出入库登记和限额领料登记，建立清晰的台账，现场施工剩余的材料要及时回收入库，每月按时盘点，对加工的材料半成品和成品登记，并按月进行材料节超分析，根据施工图纸和材料配合比，确定理论消耗和实际消耗，认真分析，发现问题，找出原因，及时制定相应整改措施，认真落实，在下一月的分析中检查落实情况。加强对材料的监控，发现异常，及时改进和完善，有助于对工程成本和质量控制。 2.原材料会影响到施工的质量，有效的管理材料也可以降低工程成本，合理控制原材料购买数量，减少现场周转次数，严格控制材料存储中的损耗，根据市场价格浮动情况，适当囤积材料，既可以节约材料采购成本，还可以防止原材料购买过多，造成浪费，从而造成成本偏高。
四、成本过程管控
（一）大临成本的控制
业主对标准化管理要求越来越高，造成施工单位对项目驻地建设和“两场”的投入成本也在不断攀升，加之有些企业，存在内部攀比，造成施工单位控制现场管理费严重超出预期。大临成本超支已成为建筑施工企业普遍存在的现象。制定临建工程系统的建设标准，重视用地成本，特别是临时用地后期的环保和复垦成本，做好大临工程的成本控制和方案比选，选择经济合理的方案对工程成本控制有着举足轻重的作用。
（二）现场管理费的控制
工程施工过程中科学的现场管理方式也可以有效的降低成本，首先要优化资源配置，定员定岗，控制管理人员的数量，合理安排工具用具及固定资产使用，减少因不合理使用造成的维修保养费和使用成本。其次，完善员工工资制度和项目管理制度。
不同地区不同项目的现场管理费用都不一样，而且差异性很大。指导项目需要以实际情况为基础，确定开支标准，加强监督，以免造成超支，实现对每一个项目的科学化管理，丰富监督手段，加强监督力度。
（三）人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。计日工费用控制是比较容易忽视的一个地方，劳务分包合同签订中，要尽量减少使用计日工。如确实要使用计日工，须做好现场签证。现场施工时，加强劳动纪律，改善劳动组织减少窝工浪费，严格控制非生产人员。
（四）材料费的控制
材料采购单价，集中化招标的方式，选择价格和采购费低的采购地点和渠道，建立长期合作关系的采购方式，能够有效提高对材料成本的控制力度，从而提高服务职能，施工中动态分析材料使用情况，认真做好节超分析。
（五）机械费的控制
机械费控制，首先要合理选择机械设备，跟现场施工进度和项目工期，确定所需机械设备的产能和数量，避免不必要的浪费。
施工周期长，工程量大，需要连续作业才能完成的宜采用按月租赁。施工作业时间短，工程量小，宜采用按台班租赁或按完成工程量租赁。
机械设备的使用情况和预算情况要做出横向对比和纵向对比，找到机械设备成本的规律，从而有效的控制机械设备产生的成本。
综上所述，公路工程施工企业要科學的对待项目经营分析工作，将实际情况和预算数据进行对比，找到出现差异的原因，不同的问题制定针对性的解决办法，并记录下来有关数据，并及时的做出调整。清楚自身的真实管理能力，用于面对每一个问题，承担相应的责任，以主观的角度分析最终成绩。在核算原材料成本的时候，工程量的计算需要从决算清单和原清单为基础，并结合套用原标后预算材料单价和实际单价计算最终的材料成本，通过多项数据的对比，找出引起材料单价变化、材料成本偏高、材料成本超支的原因。成本管控工作本身就是一项需要不断积累经验的工作，这些经验对后续项目的进行都有很大的帮助，从而提高公路工程施工企业对项目成本的管理能力和控制能力，降低企业经营成本，提高企业的经济效益，有利于公路工程企业长久稳定的发展下去。
五、结语
成本、合同管理工作具有很强的系统性，从项目开始到结束都自始至终存在，包含了项目管理的每个内容，所以，我国公路工程企业只有不断的优化和完善成本预算管控能力，加强对各项指标的对比分析工作，才能有效的提高公路工程施工企业的成本管理水平。
（作者单位：中铁二十三局集团轨道交通工程有限公司）
我国的公路工程行业发展极为迅速，整个市场竞争非常激烈，怎样才能在这样的竞争环境中脱颖而出，提高市场地位，是当前公路工程企业长久发展下去的基础，公路工程管理需要借助全经营周期。所以，公路工程项目的标前成本预算、标后预算、过程管控都可以作为降低工程成本的工作，这些工作都可以提高企业的经营效益，降低工程成本，从而提高企业的核心竞争力。
一、注重标前成本测算
公路工程投标之前需要经过成本预算，成本预算的作用可以有效的控制施工成本，降低经济风险，而预算结果也可以作为投标报价的基础。
施工单位以企业内部的成本定额为依据，科学合理的对投标项目的工料机单价及变化趋势和各项风险因素进行分析，得出一个有效的成本预算，合理确定投标报价，防止市场各企业之间出现恶性竞争，降低企业经营的风险，可以提高投标和后期工程管理的质量，从而让企业得到更高的经济效益，有利于企业长久稳定的发展下去。
标前成本预算需要现场踏勘，了解项目周边环境和气候条件，分析招标文件、施工图纸、合同条款、机械设备要求、地材价格、综合运距等，并根据自身的施工经验做出成本预算，不同地区的成本会有差距，预算的方式尽可能和标后预算的基本方式一样，减少成本预算的误差。
二、强化标后预算管理
公路工程标后预算就是项目中标后的成本预算，确定项目预期效益，并以此为目标，对进行项目管理和成本控制。建立完善的成本管理机制，明确各部门的责任，压力共担，创效有奖，提高员工工作的积极性。
标后预算和整个工程的成本都有直接关系，所以，各部门之间要积极的沟通和交流，进行有效的合同交底，确保信息共享。
标后预算管理应注意以下要点：
（一）工程量预控
项目进场后，需迅速组织现场实际调查和原地面复测，结合施工图纸，对合同工程量清单进行复核，做好0#清单复核和台账，为后期成本控制和变更做好基础工作。
（二）方案预控
做好节点工期安排，对拟定的施工方案进行经济比选，确定施工方案，计算工期，明确施工关键线路，避开冬雨期或季节气候等客观因素对现场施工的影响，避免增加不必要的措施费。根据施工生产情况，安排机械、设备、材料采购、人员进场时间和投入数量。合理控制项目前期和收尾期的成本投入，避免浪费。
（三）责任预算编制
按照可控制、可量化、权责对等、适度摸高、动态调整的原则，采取“两上两下一结合”（自上而下、自下而上、上下结合）的方式及合理的方法（固定和弹性、零基和增量、定期和滚动）实施预控，合理确定项目责任目标。
（四）项目策划
1.工程量清理，及时比较合同清单量和施工图量，对差错漏碰等项目实施预控，降低合同风险，对合同单价分析，是否有不平衡报价，对工程量变化大，效益高的分部分项工程进行重点监控和成本分析。
2.二次经营创效策划，研析合同，梳理施工图和现场，策划变更索赔的方向，找到变更创效点，制定切实可行的方案措施，由专人负责变更索赔立项、签证、上报、审核、计价等流程进展跟进，将责任分配到人，建立变更索赔考核奖励办法，提高员工变更索赔创效的积极性和主观能动性。
3.分包策划，专业的人做专业的事，对自己施工成本高，难度大的分部分项工程，通过合理的劳务分包或专业分包可以有效降低项目成本。
（五）标后预算工作需要对设备、材料、人工和现场费用等进行全面的对比
找出产生差异的因素，做出详细的书面报告，项目之间可以采取横向对比和纵向对比，找出产生问题的原因，针对不同原因做出相应的解决办法，监管人员需要加强对这部分工作的监管力度。
（六）将标后预算目标看成一个动态的管理活动
对产生的数据信息、报表等进行现场跟踪调查，将检查报告进行对比，从多个方面找出形成差异的原因，比如计算偏差、管理方式、外界环境、内部环境等，实现动态化管理模式。
三、過程指标监控
（一）对协作队伍合同履约的监控
对签订的合约或合同进行管控，包括项目劳务合同、机械设备、采购材料等，对结算办理情况和支付情况对照，找出需要改进和完善的地方，一旦发现有超计超付现象，一定要尽快的停止;应扣未扣的部分，要尽快的和相关部门沟通，及时扣除，避免出现合同风险问题。
（二）对各类价格的监控
合理建立劳务分包指导价，材料采购限价，通过集中招标、采购，对劳务和材料价格进行有效控制，机械设备通过纵向和横向对比，进行经济分析后，选择购买还是租赁，并根据现场施工进展，确定租赁的方式。加强对各个项目机械设备单价、材料单价、劳务分包价的信息收集汇总，及时的更新数据库内容，这些都会成为标前成本预算、标后预算等成本控制的基础工作。
（三）对资源配置的监控
人员和机械设备都是资源控制工作的基础，需要对施工人员和机械设备进行有效的控制，不断地进行对比分析，发现问题、及时改正，以节约资源的方式降低工程成本。
根据施工进度，合理安排现场人员、设备数量，尽量不出现现场人员和设备空闲，等料施工，进而产生人员或设备窝工的现象，也不发生由于人员和设备不足，材料运到现场后等设备的现象，影响施工进度。
（四）对材料消耗的监控
1.做好材料节超分析。材料成本控制是工程成本控制的重点和难点。首先要做好材料的出入库登记和限额领料登记，建立清晰的台账，现场施工剩余的材料要及时回收入库，每月按时盘点，对加工的材料半成品和成品登记，并按月进行材料节超分析，根据施工图纸和材料配合比，确定理论消耗和实际消耗，认真分析，发现问题，找出原因，及时制定相应整改措施，认真落实，在下一月的分析中检查落实情况。加强对材料的监控，发现异常，及时改进和完善，有助于对工程成本和质量控制。 2.原材料会影响到施工的质量，有效的管理材料也可以降低工程成本，合理控制原材料购买数量，减少现场周转次数，严格控制材料存储中的损耗，根据市场价格浮动情况，适当囤积材料，既可以节约材料采购成本，还可以防止原材料购买过多，造成浪费，从而造成成本偏高。
四、成本过程管控
（一）大临成本的控制
业主对标准化管理要求越来越高，造成施工单位对项目驻地建设和“两场”的投入成本也在不断攀升，加之有些企业，存在内部攀比，造成施工单位控制现场管理费严重超出预期。大临成本超支已成为建筑施工企业普遍存在的现象。制定临建工程系统的建设标准，重视用地成本，特别是临时用地后期的环保和复垦成本，做好大临工程的成本控制和方案比选，选择经济合理的方案对工程成本控制有着举足轻重的作用。
（二）现场管理费的控制
工程施工过程中科学的现场管理方式也可以有效的降低成本，首先要优化资源配置，定员定岗，控制管理人员的数量，合理安排工具用具及固定资产使用，减少因不合理使用造成的维修保养费和使用成本。其次，完善员工工资制度和项目管理制度。
不同地区不同项目的现场管理费用都不一样，而且差异性很大。指导项目需要以实际情况为基础，确定开支标准，加强监督，以免造成超支，实现对每一个项目的科学化管理，丰富监督手段，加强监督力度。
（三）人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。计日工费用控制是比较容易忽视的一个地方，劳务分包合同签订中，要尽量减少使用计日工。如确实要使用计日工，须做好现场签证。现场施工时，加强劳动纪律，改善劳动组织减少窝工浪费，严格控制非生产人员。
（四）材料费的控制
材料采购单价，集中化招标的方式，选择价格和采购费低的采购地点和渠道，建立长期合作关系的采购方式，能够有效提高对材料成本的控制力度，从而提高服务职能，施工中动态分析材料使用情况，认真做好节超分析。
（五）机械费的控制
机械费控制，首先要合理选择机械设备，跟现场施工进度和项目工期，确定所需机械设备的产能和数量，避免不必要的浪费。
施工周期长，工程量大，需要连续作业才能完成的宜采用按月租赁。施工作业时间短，工程量小，宜采用按台班租赁或按完成工程量租赁。
机械设备的使用情况和预算情况要做出横向对比和纵向对比，找到机械设备成本的规律，从而有效的控制机械设备产生的成本。
综上所述，公路工程施工企业要科學的对待项目经营分析工作，将实际情况和预算数据进行对比，找到出现差异的原因，不同的问题制定针对性的解决办法，并记录下来有关数据，并及时的做出调整。清楚自身的真实管理能力，用于面对每一个问题，承担相应的责任，以主观的角度分析最终成绩。在核算原材料成本的时候，工程量的计算需要从决算清单和原清单为基础，并结合套用原标后预算材料单价和实际单价计算最终的材料成本，通过多项数据的对比，找出引起材料单价变化、材料成本偏高、材料成本超支的原因。成本管控工作本身就是一项需要不断积累经验的工作，这些经验对后续项目的进行都有很大的帮助，从而提高公路工程施工企业对项目成本的管理能力和控制能力，降低企业经营成本，提高企业的经济效益，有利于公路工程企业长久稳定的发展下去。
五、结语
成本、合同管理工作具有很强的系统性，从项目开始到结束都自始至终存在，包含了项目管理的每个内容，所以，我国公路工程企业只有不断的优化和完善成本预算管控能力，加强对各项指标的对比分析工作，才能有效的提高公路工程施工企业的成本管理水平。
（作者单位：中铁二十三局集团轨道交通工程有限公司）