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摘 要：按照全面预算管理的原则，预算编制、执行、控制、分析和调整的主体都是业务单位，所以业务单位的基层以上主管必须能够具备相关的财务知识，能够看懂财务报表。为此，乐百氏集团对所有的基层以上经理做了《非财务人员的财务知识培训》，并将培训列入新员工入职培训的必要课程中，这样就让所有的经理人员，所有的参与预算管理控制的人员都了解了财务知识，大家可以用统一的语言，在同一个平台上讲话。
关键词：考核指标； 预算管理；预算执行
一、引言
1.推行全面预算管理需要组织架构保障
要做到领导支持、全员参与、员工协作，特别是高层领导的重视和全员的参与。为保证预算制定、控制、分析、反馈和调整的有效性，乐百氏集团在组织架构中做了明确的规定：
（1）各个单位的经理是本单位的预算制定、控制、调整的第一责任人。
（2）各个单位的财务人员负责预算相关的数字收集、整理、处理工作，负责对预算的执行情况进行分析、反馈，帮助单位经理发现问题，从而更加有效的制定行动计划。
（3）为确保预算工作的统一管理，在集团公司总部设立了“财务计划和分析经理”一职，直接向财务总监回报，负责统一领导预算的编制、控制、分析、反馈、调整等工作。
2.推行全面预算管理需要明确的战略目标考核指标和长期计划
乐百氏集团在推行全面预算管理前，就制定了长期发展的战略，并选择了综合平衡预算模式，在该预算模式下，乐百氏集团的考核指标有两大方面6个指标组成，具体如下图3.2乐百氏集团考核指标构成。
为保证预算的准确、有效，乐百氏集团每年都在预算前由EXCO（总监）和关键经理一起回顾公司的战略和长期计划，制定了业务5年内翻两番的长期目标。
3.推行全面预算管理需要系统的流程控制
制定预算制定、控制、分析、反馈、调整考核的整体规划，让整个预算的控制流程变得清晰。也就是要设定全面预算管理各个阶段的里程碑，有了这个里程碑我们才清楚得知道什么时间做什么事情。
二、理论前提
建立配套的绩效考核体系，并将之与预算执行的结果紧密联系起来，是企业开展全面预算管理的前提和基础，建立科学的绩效管理体系可以保障预算目标的实现；全面预算管理与企业绩效管理体系相结合，形成一个完善的企业业绩控制体系，才能承担战略控制任务；建立集团的业绩管理体系，将企业的发展目标进行有效的分解，通过这些指标的控制，实现企业预算目标的达成。当具备了这些基础，做好了这些准备，那么我们就可以推行全面预算管理，开始进入到预算的制定阶段。
三、全面预算的制定
1.制定明确的预算制定行动计划
*制定清晰的时间表，什么时间开始什么时间结束。
*制定任务分工。
*制定流程，要清晰如何制定、如何审核评估、如何反馈、如何修改、如何定稿。
*制定要坚持的原则，要清晰的定义预算基于什么样的原则和假设来制定。
2.全员参与综合平衡各方利益
预算制定是从股东→管理层→各基层单位，再由各基层单位→管理层→股东的自上而下的下达目标分解，自下而上反馈评估的往复过程。在这个过程中，不同的层级之间是一个自上而下分解目标和自下而上申请资源的过程有时可能会重复几次。
3.综合考虑企业内外各个方面的因素
预算制定要综合考虑企业内外各个方面的因素，同时，预算的制定要遵循三大原则：
第一，市场原则
第二，股东期望原则
第三，充分挖潜的原则
4.预算不仅是预测更是对未来的预设
5.预算制定完成的标志和含义
*标志着股东、管理者和员工在目标设定和寻求目标实现的方案和必要资源上达成了一致和共识。
*标志着针对每一个数据的变化，都找到了合理的解释和必要的行动计划。
*标志着企业内部完成了资源配置，也实现了各个利益相關方的利益平衡。
四、乐百氏集团在预算制定中的方法和特点
第一、乐百氏集团预算制定有明确清晰的计划作为保障
第二、乐百氏集团预算制定都充分考虑了各个方面的因素，如产量的影响，品类比例改变的影响，市场环境的影响，采购方法的影响工艺、配方等改善的影响，工业工程项目的影响等后三种都是主动采取措施的表现（然后，乐百氏集团编制了预算表格，不过图片不太清晰）
第三、乐百氏集团预算制定完成，有明确的指标和目标，有系统的模板格式，其标志为预算的利润表、资产负债表和现金流量表全部完成
第四、乐百氏集团预算细分按月制定，为了便于预算跟踪，增加预算的可执行性，便于预算的控制、分析和反馈，所有预算报表、数据和行动计划都是按照月度来进行预算的。
五、乐百氏集团预算执行和控制的方法和特点
乐百氏集团的全面预算管理下的预算控制，主要集中在控制项目，对项目的控制主要采取两种办法，第一是严格控制项目的执行，确保项目有效达成目标，第二是当有的项目由于种种原因不能达成时，要寻找出另外的项目来替代这个项目，实现这个项目的功能和作用，最终确保整体预算的达成。乐百氏集团的预算控制是由一些特定的组织，定时召开特定的会议，使用一些特定的工具和报告，来共同实现预算的达成。
销售预测会议销售预测会议由销售、市场、供应链、计划部门共同参与，根据市场表现，估计下个月和再接下来三个月的滚动预测，销售预测是预算控制的第一步，销售计划制定过程中不但考虑市场原因、天气原因更考虑预算的达成分析，看看预测的销售额是否能够满足预算，如果不能或者超出预算，有什么样的行动计划和方案。销售预测的目标是一定是要超出预算，因为这是公司“开源“的唯一途径，当然也有事由于市场、天气等影响会低于预算，这是 就要有”截流“的措施来弥补这个损失。
供应计划会议供应链、计划、工业、采购、外加工等部门共同参与，根据销售的滚动预测，结合生产能力和材料供应情况，来评估是否能够满足销售需求，如果不能满足如何解决产品供应问题，如果能够满足，如何在保证销售的前提下实现最优化生产，如果采取最优化的生产，相比预算是否有费用的节约，有多少，这是“截流“的第一步。
节约增效会议会议由除了销售之外的所有部门共同参加，目的是发动全员，集思广益，找到更多的增效节约点子，然后评估这些点子的可行性，最后将点子转化成项目，而后就开始跟踪项目的实施进度和效果，节约增效会议由节约增效委员会负责组织召开，该会议总裁直接参与，这个会议和委员会的主要职责就是为公司的业务增长增添“燃料“。这是乐百氏集团在预算控制中的一个亮点，一个比较独特的工具。节约增效项目包含所有部门，提倡全员参与，目标就是挖潜，找到一切可能的节约点为公司的业务贡献力量创新革新会议，会议由市场、销售、研发、质量、制造等部门共同参与，主要讨论和确定一个大的变革项目，例如配方的改变、产品的增加、包装的更新等，支持业务的发展、市场的需求或是节约成本，降低碳排放等。这也是公司“截流”或“开源”的一个起点。
六、总结
乐百氏集团公司在全面预算管理推行中，就是用着四个工具，这四个会议，来确保预算的执行，当任何一个部门的预算达成出现问题是，那么所有部门就共同动作起来去寻找更多的“增效节约项目”，来弥补这些这些困难，或者是用“增效节约”项目节约出来的费用来支持公司业务的发展，实现公司整体业务达到或超过预算的目的。所有的控制过程都不是单纯的控制费用，而是重点放在项目的有效性上，当出现项目不能正常完成或完成后效果没有达到预算要求时，就要努力找到更多的項目，用更多的资源来弥补这个不足，最终实现整体预算的可控。别是盈利业务的大幅下滑和非盈利业务的计划外增长，不仅彻底打破了企业盈亏平衡的主营业务收入结构，并且加大了营业成本及营业费用，导致预算失败。
参考文献：
[1]陈金歆.我国上市公司全面预算管理分析[D].上海社会科学院，2011.
[2]李勇.中国企业全面预算管理发展趋势与市场绩效分析[D].河南大学，2008.
[3]黄旭，史锐.制造业上市公司全面预算管理政策建议[J].财经科学，2007，（11）：41-47.
作者简介：
王榕，1993年8月22日，女，安徽省桐城市女，专业：会计专硕，研究方向：审计.
关键词：考核指标； 预算管理；预算执行
一、引言
1.推行全面预算管理需要组织架构保障
要做到领导支持、全员参与、员工协作，特别是高层领导的重视和全员的参与。为保证预算制定、控制、分析、反馈和调整的有效性，乐百氏集团在组织架构中做了明确的规定：
（1）各个单位的经理是本单位的预算制定、控制、调整的第一责任人。
（2）各个单位的财务人员负责预算相关的数字收集、整理、处理工作，负责对预算的执行情况进行分析、反馈，帮助单位经理发现问题，从而更加有效的制定行动计划。
（3）为确保预算工作的统一管理，在集团公司总部设立了“财务计划和分析经理”一职，直接向财务总监回报，负责统一领导预算的编制、控制、分析、反馈、调整等工作。
2.推行全面预算管理需要明确的战略目标考核指标和长期计划
乐百氏集团在推行全面预算管理前，就制定了长期发展的战略，并选择了综合平衡预算模式，在该预算模式下，乐百氏集团的考核指标有两大方面6个指标组成，具体如下图3.2乐百氏集团考核指标构成。
为保证预算的准确、有效，乐百氏集团每年都在预算前由EXCO（总监）和关键经理一起回顾公司的战略和长期计划，制定了业务5年内翻两番的长期目标。
3.推行全面预算管理需要系统的流程控制
制定预算制定、控制、分析、反馈、调整考核的整体规划，让整个预算的控制流程变得清晰。也就是要设定全面预算管理各个阶段的里程碑，有了这个里程碑我们才清楚得知道什么时间做什么事情。
二、理论前提
建立配套的绩效考核体系，并将之与预算执行的结果紧密联系起来，是企业开展全面预算管理的前提和基础，建立科学的绩效管理体系可以保障预算目标的实现；全面预算管理与企业绩效管理体系相结合，形成一个完善的企业业绩控制体系，才能承担战略控制任务；建立集团的业绩管理体系，将企业的发展目标进行有效的分解，通过这些指标的控制，实现企业预算目标的达成。当具备了这些基础，做好了这些准备，那么我们就可以推行全面预算管理，开始进入到预算的制定阶段。
三、全面预算的制定
1.制定明确的预算制定行动计划
*制定清晰的时间表，什么时间开始什么时间结束。
*制定任务分工。
*制定流程，要清晰如何制定、如何审核评估、如何反馈、如何修改、如何定稿。
*制定要坚持的原则，要清晰的定义预算基于什么样的原则和假设来制定。
2.全员参与综合平衡各方利益
预算制定是从股东→管理层→各基层单位，再由各基层单位→管理层→股东的自上而下的下达目标分解，自下而上反馈评估的往复过程。在这个过程中，不同的层级之间是一个自上而下分解目标和自下而上申请资源的过程有时可能会重复几次。
3.综合考虑企业内外各个方面的因素
预算制定要综合考虑企业内外各个方面的因素，同时，预算的制定要遵循三大原则：
第一，市场原则
第二，股东期望原则
第三，充分挖潜的原则
4.预算不仅是预测更是对未来的预设
5.预算制定完成的标志和含义
*标志着股东、管理者和员工在目标设定和寻求目标实现的方案和必要资源上达成了一致和共识。
*标志着针对每一个数据的变化，都找到了合理的解释和必要的行动计划。
*标志着企业内部完成了资源配置，也实现了各个利益相關方的利益平衡。
四、乐百氏集团在预算制定中的方法和特点
第一、乐百氏集团预算制定有明确清晰的计划作为保障
第二、乐百氏集团预算制定都充分考虑了各个方面的因素，如产量的影响，品类比例改变的影响，市场环境的影响，采购方法的影响工艺、配方等改善的影响，工业工程项目的影响等后三种都是主动采取措施的表现（然后，乐百氏集团编制了预算表格，不过图片不太清晰）
第三、乐百氏集团预算制定完成，有明确的指标和目标，有系统的模板格式，其标志为预算的利润表、资产负债表和现金流量表全部完成
第四、乐百氏集团预算细分按月制定，为了便于预算跟踪，增加预算的可执行性，便于预算的控制、分析和反馈，所有预算报表、数据和行动计划都是按照月度来进行预算的。
五、乐百氏集团预算执行和控制的方法和特点
乐百氏集团的全面预算管理下的预算控制，主要集中在控制项目，对项目的控制主要采取两种办法，第一是严格控制项目的执行，确保项目有效达成目标，第二是当有的项目由于种种原因不能达成时，要寻找出另外的项目来替代这个项目，实现这个项目的功能和作用，最终确保整体预算的达成。乐百氏集团的预算控制是由一些特定的组织，定时召开特定的会议，使用一些特定的工具和报告，来共同实现预算的达成。
销售预测会议销售预测会议由销售、市场、供应链、计划部门共同参与，根据市场表现，估计下个月和再接下来三个月的滚动预测，销售预测是预算控制的第一步，销售计划制定过程中不但考虑市场原因、天气原因更考虑预算的达成分析，看看预测的销售额是否能够满足预算，如果不能或者超出预算，有什么样的行动计划和方案。销售预测的目标是一定是要超出预算，因为这是公司“开源“的唯一途径，当然也有事由于市场、天气等影响会低于预算，这是 就要有”截流“的措施来弥补这个损失。
供应计划会议供应链、计划、工业、采购、外加工等部门共同参与，根据销售的滚动预测，结合生产能力和材料供应情况，来评估是否能够满足销售需求，如果不能满足如何解决产品供应问题，如果能够满足，如何在保证销售的前提下实现最优化生产，如果采取最优化的生产，相比预算是否有费用的节约，有多少，这是“截流“的第一步。
节约增效会议会议由除了销售之外的所有部门共同参加，目的是发动全员，集思广益，找到更多的增效节约点子，然后评估这些点子的可行性，最后将点子转化成项目，而后就开始跟踪项目的实施进度和效果，节约增效会议由节约增效委员会负责组织召开，该会议总裁直接参与，这个会议和委员会的主要职责就是为公司的业务增长增添“燃料“。这是乐百氏集团在预算控制中的一个亮点，一个比较独特的工具。节约增效项目包含所有部门，提倡全员参与，目标就是挖潜，找到一切可能的节约点为公司的业务贡献力量创新革新会议，会议由市场、销售、研发、质量、制造等部门共同参与，主要讨论和确定一个大的变革项目，例如配方的改变、产品的增加、包装的更新等，支持业务的发展、市场的需求或是节约成本，降低碳排放等。这也是公司“截流”或“开源”的一个起点。
六、总结
乐百氏集团公司在全面预算管理推行中，就是用着四个工具，这四个会议，来确保预算的执行，当任何一个部门的预算达成出现问题是，那么所有部门就共同动作起来去寻找更多的“增效节约项目”，来弥补这些这些困难，或者是用“增效节约”项目节约出来的费用来支持公司业务的发展，实现公司整体业务达到或超过预算的目的。所有的控制过程都不是单纯的控制费用，而是重点放在项目的有效性上，当出现项目不能正常完成或完成后效果没有达到预算要求时，就要努力找到更多的項目，用更多的资源来弥补这个不足，最终实现整体预算的可控。别是盈利业务的大幅下滑和非盈利业务的计划外增长，不仅彻底打破了企业盈亏平衡的主营业务收入结构，并且加大了营业成本及营业费用，导致预算失败。
参考文献：
[1]陈金歆.我国上市公司全面预算管理分析[D].上海社会科学院，2011.
[2]李勇.中国企业全面预算管理发展趋势与市场绩效分析[D].河南大学，2008.
[3]黄旭，史锐.制造业上市公司全面预算管理政策建议[J].财经科学，2007，（11）：41-47.
作者简介：
王榕，1993年8月22日，女，安徽省桐城市女，专业：会计专硕，研究方向：审计.