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为进一步提升竞争力，推进各项业务稳健发展，该行以可持续发展观和正确绩效观为指引，以支行目标管理为龙头，充分发挥绩效考核导向、激励和约束作用，有效激发基层干部队伍活力，推动行内各项工作有序发展。
一、以科学合理的绩效考核机制，破解分类考核难
立足各支行基础不同的实际，探索用科学的标准去衡量和考核不同层次的干部员工，构建科学合理的绩效管理体系。
一是环环紧扣，科学制订考核标准。打破大一统目标设定模式，构建分类考核体系。围绕每个网点产品定位、规模大小、辖内迥异的产业特点、总产值及人口数等不同基础，将全行31个网点分为四类：年初对照《东海农商行各项工作责任制》，全面分解存、贷款、收息、不良清收等重点工作和关键指标，并对目标设置的高低和完成的难易程度进行评定，最终确定支行目标难度等级：分管领导对考核落后的网点负责人进行谈话，有效激发全行上下的主动性和创造性，各支行纷纷自我加压，制定“跳起来才能摘得到，用全力才能完得成”的工作目标。
二是层层推动，逐级明确年度目标。强化总行、包片领导、支行“三级联动”，积极推动目标管理考核向一线延伸，做到逐个层面落实责任目标、科学考核实绩。总行层面重点对分管领导进行目标管理，分管领导对支行行长进行目标管理，支行行长对本网点员工进行目标管理，促使目标层层分解、责任层层落实。由于实行“三级联动”，所有干部员工全部围绕各自岗位职责落实岗位责任，为科学衡量、定量考核工作实绩得出准确的结论创造了良好条件。
三是制度健全，切实强化动态管理。积极健全“三项制度”，强化过程推进和干部动态管理。通过实行“一周一汇报，一月一总结”制度，支行每周汇报工作进展及计划，每月报告目标进展情况；实行“一季一督查”制度，每季度对每个网点的主要指标、重点工作实行重点督查；实行“年中一评估”制度，总行组织专人分组对各支行半年度工作目标完成情况进行评估，实现全过程督查管理。
二、以客观公正的干部评价机制，破解实绩考评难
一是坚持“两个结合”，客观评价业绩。将日常考核和年终考核相结合，网点考评实绩和个人考核绩效相结合，增强考核结果公信力，破解领导干部考核难问题。日常考核主要通过明查暗访、跟踪督查实行倒扣分制度，扣分情况全部实时通过行内简报、内网进行公布。年终集中考评由审计部、业务部牵头分别组建审核组、考核组和监督组，实地对目标完成情况进行审核、评估并形成书面考核材料，努力实现全面、客观、准确地考核氛围。
二是实行分类排名，合理评定工作实绩。将目标管理考核与干部考察相结合，既科学考评单位绩效，又根据岗位职责考察干部在履行职责、完成目标过程中所发挥的具体作用，科学评定干部实绩。根据年度目标考核得分，对四类支行进行分类排名，每一类都评出考核先进单位、达标单位和落后单位。在此基础上，对31名支行行长的实绩在全行进行分类排名，实现由定性评价向定量评价、主观评价向客观评价、模糊评价向排名评价的转变。
三、以奖罚分明的激励问责机制，破解凭实绩用干部难
把考核结果与干部交流、评优、问责相结合，建立优秀干部任用导向，在全行上下形成奋力开拓、勇争先进的局面。
一是将考核结果与干部管理任用相结合。将干部考核排名情况，作为行内干部提拔任用、轮岗交流的重要依据。创新干部提名方式，支行负责人的提拔任用主要从考核排名靠前的人才队伍中提名，再结合年度考核民主意见提出后备人选，提交总行党委会研究，最后确定正式考察对象。今年，因考核优秀有3名同志提拔为支行行长、4名同志提拔为副行长、13名同志转任行内重要岗位；因考核落后有2名中层干部降级使用、5名同志从重要岗位交流到一般岗位，形成了“能上能下、能进能出”用人机制。同时，坚持运用考核结果确定支行网点负责人跨乡镇交流对象，2015年对全行5名考核测评名列“末位”的支行行长实行跨乡镇交流，倒逼基层干部落实好岗位责任目标。
二是将考核结果与干部评先奖惩相结合。在干部年度考核评优中充分体现目标管理考核排名的重要性，结合支行分类，每个类别给予3个优秀名额。目标考核整体先进的行别，在原有评优基础上加1名优秀名额，支行行长定级为优秀；目标考核落后行别，在原有名额基础上减1名优秀名额，支行行长不得定级为优秀。同时，考核结果与经济奖惩挂钩，年度目标考核先进支行除发放规定绩效外，总行对先进单位负责人分别给予一定奖励，落后单位则扣发绩效奖。
三是将考核结果与干部绩效问责相结合。强化绩效评估问责，把目标考核结果作为总行问责的重要依据，对考核落后网点负责人实行问责。今年支行网点负责人累计有7人次被诫勉谈话。根据岗位职责科学衡量干部人员的工作实绩，对各网点内部目标管理名列“末位”的，实行干部履职问责。通过构建绩效评估问责、干部履职问责、工作效能问责的“三位一体”问责机制，2015年，该行共处分中层以上干部2人，书面告诫3人，调离工作岗位5人，形成“有错问责、低效问责、无为问责”的“三问责”导向。
杨新宇 胡欣
一、以科学合理的绩效考核机制，破解分类考核难
立足各支行基础不同的实际，探索用科学的标准去衡量和考核不同层次的干部员工，构建科学合理的绩效管理体系。
一是环环紧扣，科学制订考核标准。打破大一统目标设定模式，构建分类考核体系。围绕每个网点产品定位、规模大小、辖内迥异的产业特点、总产值及人口数等不同基础，将全行31个网点分为四类：年初对照《东海农商行各项工作责任制》，全面分解存、贷款、收息、不良清收等重点工作和关键指标，并对目标设置的高低和完成的难易程度进行评定，最终确定支行目标难度等级：分管领导对考核落后的网点负责人进行谈话，有效激发全行上下的主动性和创造性，各支行纷纷自我加压，制定“跳起来才能摘得到，用全力才能完得成”的工作目标。
二是层层推动，逐级明确年度目标。强化总行、包片领导、支行“三级联动”，积极推动目标管理考核向一线延伸，做到逐个层面落实责任目标、科学考核实绩。总行层面重点对分管领导进行目标管理，分管领导对支行行长进行目标管理，支行行长对本网点员工进行目标管理，促使目标层层分解、责任层层落实。由于实行“三级联动”，所有干部员工全部围绕各自岗位职责落实岗位责任，为科学衡量、定量考核工作实绩得出准确的结论创造了良好条件。
三是制度健全，切实强化动态管理。积极健全“三项制度”，强化过程推进和干部动态管理。通过实行“一周一汇报，一月一总结”制度，支行每周汇报工作进展及计划，每月报告目标进展情况；实行“一季一督查”制度，每季度对每个网点的主要指标、重点工作实行重点督查；实行“年中一评估”制度，总行组织专人分组对各支行半年度工作目标完成情况进行评估，实现全过程督查管理。
二、以客观公正的干部评价机制，破解实绩考评难
一是坚持“两个结合”，客观评价业绩。将日常考核和年终考核相结合，网点考评实绩和个人考核绩效相结合，增强考核结果公信力，破解领导干部考核难问题。日常考核主要通过明查暗访、跟踪督查实行倒扣分制度，扣分情况全部实时通过行内简报、内网进行公布。年终集中考评由审计部、业务部牵头分别组建审核组、考核组和监督组，实地对目标完成情况进行审核、评估并形成书面考核材料，努力实现全面、客观、准确地考核氛围。
二是实行分类排名，合理评定工作实绩。将目标管理考核与干部考察相结合，既科学考评单位绩效，又根据岗位职责考察干部在履行职责、完成目标过程中所发挥的具体作用，科学评定干部实绩。根据年度目标考核得分，对四类支行进行分类排名，每一类都评出考核先进单位、达标单位和落后单位。在此基础上，对31名支行行长的实绩在全行进行分类排名，实现由定性评价向定量评价、主观评价向客观评价、模糊评价向排名评价的转变。
三、以奖罚分明的激励问责机制，破解凭实绩用干部难
把考核结果与干部交流、评优、问责相结合，建立优秀干部任用导向，在全行上下形成奋力开拓、勇争先进的局面。
一是将考核结果与干部管理任用相结合。将干部考核排名情况，作为行内干部提拔任用、轮岗交流的重要依据。创新干部提名方式，支行负责人的提拔任用主要从考核排名靠前的人才队伍中提名，再结合年度考核民主意见提出后备人选，提交总行党委会研究，最后确定正式考察对象。今年，因考核优秀有3名同志提拔为支行行长、4名同志提拔为副行长、13名同志转任行内重要岗位；因考核落后有2名中层干部降级使用、5名同志从重要岗位交流到一般岗位，形成了“能上能下、能进能出”用人机制。同时，坚持运用考核结果确定支行网点负责人跨乡镇交流对象，2015年对全行5名考核测评名列“末位”的支行行长实行跨乡镇交流，倒逼基层干部落实好岗位责任目标。
二是将考核结果与干部评先奖惩相结合。在干部年度考核评优中充分体现目标管理考核排名的重要性，结合支行分类，每个类别给予3个优秀名额。目标考核整体先进的行别，在原有评优基础上加1名优秀名额，支行行长定级为优秀；目标考核落后行别，在原有名额基础上减1名优秀名额，支行行长不得定级为优秀。同时，考核结果与经济奖惩挂钩，年度目标考核先进支行除发放规定绩效外，总行对先进单位负责人分别给予一定奖励，落后单位则扣发绩效奖。
三是将考核结果与干部绩效问责相结合。强化绩效评估问责，把目标考核结果作为总行问责的重要依据，对考核落后网点负责人实行问责。今年支行网点负责人累计有7人次被诫勉谈话。根据岗位职责科学衡量干部人员的工作实绩，对各网点内部目标管理名列“末位”的，实行干部履职问责。通过构建绩效评估问责、干部履职问责、工作效能问责的“三位一体”问责机制，2015年，该行共处分中层以上干部2人，书面告诫3人，调离工作岗位5人，形成“有错问责、低效问责、无为问责”的“三问责”导向。
杨新宇 胡欣