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逆市融资，是对其供应链整合一剂大胆的强心针
2008年8月美特斯·邦威A股上市，周成健被冠以内地服装首富的称号，身价200亿。他却耍起幽默：“美特斯·邦威13年，到今天是最有钱的时候，人家说男人有钱就变坏，所以必须冷静理性地把每一分钱用好了！”
很多服装企业为分散风险，走多元化发展的道路，美特斯·邦威却将 IPO募集资金的80%投入到渠道建设，心无旁骛。周成健清醒地意识到，美特斯·邦威的特色就是坚持没有特色的服装行业，并将其做到极致。这首先来自于裁缝出身的他对服装的热爱，“简直是坠入情网，这种激情至少还可以保持十年”。
融资扩张渠道
虽然从财务资料上看，美特斯·邦威现金流一直还算充沛，对供应链的整合工作2002年就开始了，但上市融资无疑是一次更强力的推动。
周成健准备用上市募集资金开始B2C网络建设以及渠道拓展，可能购入核心城市和地段的商铺物业产权。“大家都喜欢说一个概念—百年老店，其实就是一个长期的购物场所，我们现在百分之百的店铺是租赁的，虽然我们的平均租约在七年左右，但总会到期的，这种不确定因素会面临较大挑战。”他准备通过资本力量在一些重要城市、重要商圈购买商铺并长期持有这种稀缺资源，不仅是从静态的财务利益方面，比租赁商铺来得更有价值，同时对品牌长期持续的发展更有保障。
“15%用于投资IT平台，构建B2C网络渠道，85%用于店铺开设。”此次募集资金建设的68家店铺则全部是旗舰店和形象店，他表示仍将继续采取“特许加盟和直营销售并举”的商业模式，待项目建成投入运营后，年销售量预计将增加约1110万件，占去年销售量的20.83%。
供应链的整合，很多人的理解只是物流的速度，在周成健眼中其实是从纺纱织布到裁剪缝制，物流、店铺陈列，最后到消费者手中，整个环节的衔接。中国服装行业的货品周转大概是180天，美特斯邦威已经做到70天，可谓名列前茅。
创建品牌新军
美特斯·邦威目前在国内市场的占有率基本上达到1%，这在强手如林的服装产业中简直不可思议。而新品牌ME&CITY2008年夏天的隆重上市，又为崭新的双品牌战略作出明晰注解。ME&CITY定位是20～35岁，与美邦的18～25岁有差异，并启用了火爆的美剧《越狱》的主演米勒出任代言人，受到了内地年轻人的一致追捧。
双品牌运作到底是量变还是质变，周成健也没有很好的想过。但他3年之前就先做了大店铺的产品结构系列，在几十家店铺尝试，将两个品牌分为校园和都市系列，一分为二让使命感更加清晰。
目前二者是共享店铺资源，从2009年春夏起会有独自店铺，2010年以后所有的店铺将变成独立店铺。“今天中国的企业受宏观调控、银根紧缩的影响，商业地产不景气，但是美特斯·邦威今天是最有钱的时候，今天去投资渠道会比较便宜，投资价值也就会升高。”
乐观成本压力
今年上半年，中国通胀率维持高位，原材料、劳动力成本飞涨，但大部分服装企业都没有出现提价，甚至有部分降价销售，周成健似乎并不担心。“休闲服由于价格相对较低，受经济周期的影响程度低于高档或者奢侈服装，相对于国外品牌，公司依然拥有价格优势。”
他举例，美国人口是中国的1/4，但消费能力是中国的十倍，因为大众化的产品是一打一打购买的。目前国内休闲服零售业尚处于初级阶段，国内尚存大量市场未开发，同时，消费者对休闲服穿着场合的定义越来越宽泛，需求旺盛。从成本控制的角度来看，服装行业的上游生产资源充沛，每年美特斯·邦威根据新制订的企业战略规划，通过生产质量、生产速度、生产成本、管理水平和配合度等方面对潜在供应商进行评估。参考与供应商以往的合作情况，在每产品季节结束之后对供应商进行绩效评估，并根据评估结果将供应商分为不同等级。经过严格科学的流程大量筛选供应商，有效规避了风险，防止因为个别供应商出现倒闭或控制人变更的情况使公司生产面临风险。
从最早拥有制造工厂，到专注于虚拟经营，美特斯·邦威宣称未来不会建立自己的制造中心，而是坚持生产外包，“特许加盟与直营销售并举”的经营模式。供应链管理能力的提升，很大部分取决于信息管理系统向国际化、智能化和专业化方向发展及背后业务流程的设计。
“越中国越时尚”，美特斯·邦威扎根于中国，力图从民族与国际的多元视角诠释时尚。对于不少休闲服零售品牌都曾一度辉煌最终变得平庸，周成健认为“品牌的湮灭并不是市场需求疲软的问题，衣食住行中‘衣’是第一位的，无法跟上市场需求变化才会导致失败。” “我们正在逐步缩小与ZARA等国际品牌的差距，并有信心最终超过它。”
附文：
概念层面：
1、打造品牌为生活方式和服务品质的代表。
2、为消费者提供“新时尚的消费体验”。
3、完善支持快速反应的供应链资源整合和管理能力。
4、以定量分析（历史数据挖掘）和定性分析（竞争环境、对手策略、消费者需求、时尚趋势等）相结合的方式，准确了解市场情况并做出及时反应。
操作层面：
1、保持与国际时尚对接。每年委派核心设计人员赴法国、日本、香港和韩国等地作至少2次市场考察，并参加法国“第一视觉”等各类国际专业博览会。
2、保持与国际经验对接。长期与法国著名品牌咨询公司MLC以及时尚色彩咨询公司贝克莱尔保持合作关系。
3、保持对国内市场的了解。每年至少组织4次全体设计人员全国大规模市场考察，通过一线接触了解各地市场消费群对产品时尚需求的变化情况。
4、保持设计人员的年轻化，让与目标消费群体相同年龄的设计师去设计服饰。
2008年8月美特斯·邦威A股上市，周成健被冠以内地服装首富的称号，身价200亿。他却耍起幽默：“美特斯·邦威13年，到今天是最有钱的时候，人家说男人有钱就变坏，所以必须冷静理性地把每一分钱用好了！”
很多服装企业为分散风险，走多元化发展的道路，美特斯·邦威却将 IPO募集资金的80%投入到渠道建设，心无旁骛。周成健清醒地意识到，美特斯·邦威的特色就是坚持没有特色的服装行业，并将其做到极致。这首先来自于裁缝出身的他对服装的热爱，“简直是坠入情网，这种激情至少还可以保持十年”。
融资扩张渠道
虽然从财务资料上看，美特斯·邦威现金流一直还算充沛，对供应链的整合工作2002年就开始了，但上市融资无疑是一次更强力的推动。
周成健准备用上市募集资金开始B2C网络建设以及渠道拓展，可能购入核心城市和地段的商铺物业产权。“大家都喜欢说一个概念—百年老店，其实就是一个长期的购物场所，我们现在百分之百的店铺是租赁的，虽然我们的平均租约在七年左右，但总会到期的，这种不确定因素会面临较大挑战。”他准备通过资本力量在一些重要城市、重要商圈购买商铺并长期持有这种稀缺资源，不仅是从静态的财务利益方面，比租赁商铺来得更有价值，同时对品牌长期持续的发展更有保障。
“15%用于投资IT平台，构建B2C网络渠道，85%用于店铺开设。”此次募集资金建设的68家店铺则全部是旗舰店和形象店，他表示仍将继续采取“特许加盟和直营销售并举”的商业模式，待项目建成投入运营后，年销售量预计将增加约1110万件，占去年销售量的20.83%。
供应链的整合，很多人的理解只是物流的速度，在周成健眼中其实是从纺纱织布到裁剪缝制，物流、店铺陈列，最后到消费者手中，整个环节的衔接。中国服装行业的货品周转大概是180天，美特斯邦威已经做到70天，可谓名列前茅。
创建品牌新军
美特斯·邦威目前在国内市场的占有率基本上达到1%，这在强手如林的服装产业中简直不可思议。而新品牌ME&CITY2008年夏天的隆重上市，又为崭新的双品牌战略作出明晰注解。ME&CITY定位是20～35岁，与美邦的18～25岁有差异，并启用了火爆的美剧《越狱》的主演米勒出任代言人，受到了内地年轻人的一致追捧。
双品牌运作到底是量变还是质变，周成健也没有很好的想过。但他3年之前就先做了大店铺的产品结构系列，在几十家店铺尝试，将两个品牌分为校园和都市系列，一分为二让使命感更加清晰。
目前二者是共享店铺资源，从2009年春夏起会有独自店铺，2010年以后所有的店铺将变成独立店铺。“今天中国的企业受宏观调控、银根紧缩的影响，商业地产不景气，但是美特斯·邦威今天是最有钱的时候，今天去投资渠道会比较便宜，投资价值也就会升高。”
乐观成本压力
今年上半年，中国通胀率维持高位，原材料、劳动力成本飞涨，但大部分服装企业都没有出现提价，甚至有部分降价销售，周成健似乎并不担心。“休闲服由于价格相对较低，受经济周期的影响程度低于高档或者奢侈服装，相对于国外品牌，公司依然拥有价格优势。”
他举例，美国人口是中国的1/4，但消费能力是中国的十倍，因为大众化的产品是一打一打购买的。目前国内休闲服零售业尚处于初级阶段，国内尚存大量市场未开发，同时，消费者对休闲服穿着场合的定义越来越宽泛，需求旺盛。从成本控制的角度来看，服装行业的上游生产资源充沛，每年美特斯·邦威根据新制订的企业战略规划，通过生产质量、生产速度、生产成本、管理水平和配合度等方面对潜在供应商进行评估。参考与供应商以往的合作情况，在每产品季节结束之后对供应商进行绩效评估，并根据评估结果将供应商分为不同等级。经过严格科学的流程大量筛选供应商，有效规避了风险，防止因为个别供应商出现倒闭或控制人变更的情况使公司生产面临风险。
从最早拥有制造工厂，到专注于虚拟经营，美特斯·邦威宣称未来不会建立自己的制造中心，而是坚持生产外包，“特许加盟与直营销售并举”的经营模式。供应链管理能力的提升，很大部分取决于信息管理系统向国际化、智能化和专业化方向发展及背后业务流程的设计。
“越中国越时尚”，美特斯·邦威扎根于中国，力图从民族与国际的多元视角诠释时尚。对于不少休闲服零售品牌都曾一度辉煌最终变得平庸，周成健认为“品牌的湮灭并不是市场需求疲软的问题，衣食住行中‘衣’是第一位的，无法跟上市场需求变化才会导致失败。” “我们正在逐步缩小与ZARA等国际品牌的差距，并有信心最终超过它。”
附文：
概念层面：
1、打造品牌为生活方式和服务品质的代表。
2、为消费者提供“新时尚的消费体验”。
3、完善支持快速反应的供应链资源整合和管理能力。
4、以定量分析（历史数据挖掘）和定性分析（竞争环境、对手策略、消费者需求、时尚趋势等）相结合的方式，准确了解市场情况并做出及时反应。
操作层面：
1、保持与国际时尚对接。每年委派核心设计人员赴法国、日本、香港和韩国等地作至少2次市场考察，并参加法国“第一视觉”等各类国际专业博览会。
2、保持与国际经验对接。长期与法国著名品牌咨询公司MLC以及时尚色彩咨询公司贝克莱尔保持合作关系。
3、保持对国内市场的了解。每年至少组织4次全体设计人员全国大规模市场考察，通过一线接触了解各地市场消费群对产品时尚需求的变化情况。
4、保持设计人员的年轻化，让与目标消费群体相同年龄的设计师去设计服饰。