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众所周知，直销的佣金制度必须具有激励性和公平性，但在A公司的佣金制度里，笔者实在看不出这两个重要特性如何得以充分体现。
就激励性而言，假设你是直销员并获得了30％的最高比例，你曾直接推荐过10名直销员，现在他们也都达到了30％的最高比例，那你未来的收入如何呢?如果这个制度不再有更多的拨出，指定最高“拨比”就是30％，那除非你再开新线，否则未来的收入就是零。
此外，如果某人有6万元的资金，他完全可以立刻达到30％的最高比率，而后慢慢做；但他更可以采用这样的方式进行不公平竞争：用30个身份各买2．000元产品，然后把30个前排资格让给别人。这样就会有30个人分文不出而又能从15％作为起点开始挣钱。与其说这是激励，更不如说是投机。
就公平性而言，该制度的设计也乏善可陈。现在倘若有30个人，每人各有2，000元，为了各自的利益最大化，他们可以把每个人的2，000元都集中起来，交给一个人购买60，000元产品，另外29人则以一条龙的形式挂在这个人上面，等他获得了30％的比率，上面的29人也就同时获得了30％的比率。这要比每个人都白手起家，由零开始奋斗强得多。
带着枷锁跳舞
虽然法定拨出30％的比率低了点，但如果仅仅是这30％的限制，而不同时禁止多层次设计的话，调整制度的问题也不是很大。可行的，也是最简单以及最有效的方法，就是保持原有制度不变，只是在实际拨出佣金时乘上个系数就可以了。比如，原先拨出60％的，现在的系数是0．5；原先拨出50％的，如今的系数是0．6。将来一旦“拨比”限制放开，把系数取消即可，无须再对制度本身进行调整，也并不影响正常经营。而采用上面的这种60，000元，30％封顶的制度，到时候不进行全面调整，公司必然会被直销员唾弃；而要调整的话又怎么调整呢?继续延伸如60．001～120，000元，35％？还是“拨比”翻倍，如0～2，000元，20％?
很容易看出，在A公司现有的制度下，无论进行怎么样的调整都是不合理的。如果把整个制度推倒重来，对公司未来的经营和对直销团队的影响有多大可想而知。倘若那时企业已经有几万人的直销员队伍，它将难以承受业绩狂跌以及声败名裂的风险。
不过，现在好像没必要把问题看得那么远，原因是申牌企业都发表声明，承诺个人的奖金完全按照个人的销售额来提取。如果该企业真的信守承诺，那以上的推论自然就不成立，然而采用这样的制度又会出现以下问题：你加入当月的业绩是2，000元，获得的奖金比率是10％，那还有20％呢?被公司沉淀了吗?如果没有被沉淀，这20％必然被算入了推荐线的佣金，那又成了“团队计酬”，又存在了“上下线”的关系。并且按照这样的计算方法，某些人的当月个人收入肯定会超过个人销售额的30‰这又与法规相抵触了。
应该指出的是，《直销管理条例》对直销企业限制最苛刻的并不是“拨比”30％这条，而是“个人佣金不得超过本人直接向消费者销售产品收入的30％”。如果仅仅依照前者，企业回旋的余地还很大。利用杠杆原理，完全可以做到个人销售1．000元，而收入能获得10，000元，但有了这一限制，个人销售1．000元，收入最多只能有300元。企业该如何应对?
B 企业的助理销售之路
比较可行的方法是让直销员大量招募助理销售人员，这些人不与直销公司签订直销员合同，他们可以从直销员那里以优惠价购买产品自用或转售他人，其销售属于个人行为，与公司无关；他们的购买金额则计入直销员的个人业绩。这手法早在20世纪90年代初就为雅芳公司所采用，所谓的“雅芳小姐”在公司是不注册的，她们的佣金收入从“营业助理”或“经理”那里获取。当前另一美商公司采用的方法也与此大致相同——要成为销售经理，必须先成为优惠顾客，有了至少一个月的业绩，公司才会和你签试用合同，而只有当你完成销售经理的业绩，公司才会把你的资料上报劳动局备案。
下面，笔者以同样申请了牌照的B企业的奖金制度表为例，模拟计算某直销员的奖金。该直销员根据公司制订的佣金制度给予顾客佣金，也就是说，该直销员和顾客的区别仅在于该直销员要和公司签署合同，而顾客不签；该直销员从公司获得佣金，而顾客从他这里获得佣金或折扣。
我们假设他当月销售／自用2．00。元产品。现在他组织了一个行销／消费网络，这个行销网络完全由“优惠顾客”组成，并且每位顾客都推荐了两位新顾客，这些顾客当月都消费了2，000元产品。
终端顾客2．000元×17％=340元，该项折扣有16人获得。
有2名顾客的顾客小组业绩6，000元×19．5％=1．170元，分给两名终端顾客各340元，个人剩余奖金490元，该项奖金有8人获得。
有6名顾客的顾客小组业绩14．000元×24％=3，360元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各1．170元，个人剩余奖金1，020元，该项奖金有4人获得。
有14名顾客的顾客小组业绩30．000元×26％=7．800元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各3，360元，个人剩余奖金1，080元，该项奖金有2人获得。
有30名顾客的直销员本人的小组业绩62．000×30％=18，600元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各7，8D0元，个人剩余奖金3，000元，该项奖金由直销员本人获得。
虽然实际上直销员个人只销售(或自用)了2．000元产品，但在公司的业绩报表上，他的销售额却是62．000元；虽然他实际获得的奖金3，000元是其实际销售额的150％，远远超过了个人实际销售额的30％，但在公司的奖金报表上，却正好符合条例规定与公司的承诺。
差异决定未来
回过头，可能有人要问：既然B企业用它那套佣金制度既可以符合法规条例，又可以让直销员获得高收入，那A企业同样这样做为什么不可以?原因在于B企业的业绩是归零的，而A企业的业绩是累积计算的。对于归零公司的直销员所招募的“优惠顾客”来说，不论他什么时候成为直销员，只要网络在，他的收入就是稳定的；而在A企业，直销员所建立的网络却是空网。设想一下：现在假设有A企业的直销员也像B企业的直销员一样建立了由纯“优惠顾客”组成的行销/消费网，不过几个月，他直接招募的两个人最高比率就会达到30％，并且以后永远会是30％。那个时候，他还会给那两人30％的佣金吗?给了之后，他的收入还有多少?只有个人销售／自用的那2，00元的30％了(而且A企业的制度并没有要求个人必须每个月都得销售产品，所以实际收入可能就是零)。归根结底，这表明该制度本身存在致命的漏洞。
再回过头来考虑：倘若A企业现在借鉴并拷贝B企业的制度，它的未来会怎么样?关于这一点，笔者先前没透露的信息是：B企业全球年营业额约10亿美元，从创业伊始就采用了单层次直销制度，迄今已有40多年的经营历史；而倘若没有直销经验的A企业采用了B企业的制度，读者可以扪心自司，你会去做吗?
自然，理论上，B企业的直销员也可能发生他所推荐的优惠顾客“拨比”封顶而吃掉自己全部差额的现象，但由于B企业每个月的个人业绩要求都高达55，000元，因此相比A企业而言，推荐人当“杨白劳”的风险要小得多。
就激励性而言，假设你是直销员并获得了30％的最高比例，你曾直接推荐过10名直销员，现在他们也都达到了30％的最高比例，那你未来的收入如何呢?如果这个制度不再有更多的拨出，指定最高“拨比”就是30％，那除非你再开新线，否则未来的收入就是零。
此外，如果某人有6万元的资金，他完全可以立刻达到30％的最高比率，而后慢慢做；但他更可以采用这样的方式进行不公平竞争：用30个身份各买2．000元产品，然后把30个前排资格让给别人。这样就会有30个人分文不出而又能从15％作为起点开始挣钱。与其说这是激励，更不如说是投机。
就公平性而言，该制度的设计也乏善可陈。现在倘若有30个人，每人各有2，000元，为了各自的利益最大化，他们可以把每个人的2，000元都集中起来，交给一个人购买60，000元产品，另外29人则以一条龙的形式挂在这个人上面，等他获得了30％的比率，上面的29人也就同时获得了30％的比率。这要比每个人都白手起家，由零开始奋斗强得多。
带着枷锁跳舞
虽然法定拨出30％的比率低了点，但如果仅仅是这30％的限制，而不同时禁止多层次设计的话，调整制度的问题也不是很大。可行的，也是最简单以及最有效的方法，就是保持原有制度不变，只是在实际拨出佣金时乘上个系数就可以了。比如，原先拨出60％的，现在的系数是0．5；原先拨出50％的，如今的系数是0．6。将来一旦“拨比”限制放开，把系数取消即可，无须再对制度本身进行调整，也并不影响正常经营。而采用上面的这种60，000元，30％封顶的制度，到时候不进行全面调整，公司必然会被直销员唾弃；而要调整的话又怎么调整呢?继续延伸如60．001～120，000元，35％？还是“拨比”翻倍，如0～2，000元，20％?
很容易看出，在A公司现有的制度下，无论进行怎么样的调整都是不合理的。如果把整个制度推倒重来，对公司未来的经营和对直销团队的影响有多大可想而知。倘若那时企业已经有几万人的直销员队伍，它将难以承受业绩狂跌以及声败名裂的风险。
不过，现在好像没必要把问题看得那么远，原因是申牌企业都发表声明，承诺个人的奖金完全按照个人的销售额来提取。如果该企业真的信守承诺，那以上的推论自然就不成立，然而采用这样的制度又会出现以下问题：你加入当月的业绩是2，000元，获得的奖金比率是10％，那还有20％呢?被公司沉淀了吗?如果没有被沉淀，这20％必然被算入了推荐线的佣金，那又成了“团队计酬”，又存在了“上下线”的关系。并且按照这样的计算方法，某些人的当月个人收入肯定会超过个人销售额的30‰这又与法规相抵触了。
应该指出的是，《直销管理条例》对直销企业限制最苛刻的并不是“拨比”30％这条，而是“个人佣金不得超过本人直接向消费者销售产品收入的30％”。如果仅仅依照前者，企业回旋的余地还很大。利用杠杆原理，完全可以做到个人销售1．000元，而收入能获得10，000元，但有了这一限制，个人销售1．000元，收入最多只能有300元。企业该如何应对?
B 企业的助理销售之路
比较可行的方法是让直销员大量招募助理销售人员，这些人不与直销公司签订直销员合同，他们可以从直销员那里以优惠价购买产品自用或转售他人，其销售属于个人行为，与公司无关；他们的购买金额则计入直销员的个人业绩。这手法早在20世纪90年代初就为雅芳公司所采用，所谓的“雅芳小姐”在公司是不注册的，她们的佣金收入从“营业助理”或“经理”那里获取。当前另一美商公司采用的方法也与此大致相同——要成为销售经理，必须先成为优惠顾客，有了至少一个月的业绩，公司才会和你签试用合同，而只有当你完成销售经理的业绩，公司才会把你的资料上报劳动局备案。
下面，笔者以同样申请了牌照的B企业的奖金制度表为例，模拟计算某直销员的奖金。该直销员根据公司制订的佣金制度给予顾客佣金，也就是说，该直销员和顾客的区别仅在于该直销员要和公司签署合同，而顾客不签；该直销员从公司获得佣金，而顾客从他这里获得佣金或折扣。
我们假设他当月销售／自用2．00。元产品。现在他组织了一个行销／消费网络，这个行销网络完全由“优惠顾客”组成，并且每位顾客都推荐了两位新顾客，这些顾客当月都消费了2，000元产品。
终端顾客2．000元×17％=340元，该项折扣有16人获得。
有2名顾客的顾客小组业绩6，000元×19．5％=1．170元，分给两名终端顾客各340元，个人剩余奖金490元，该项奖金有8人获得。
有6名顾客的顾客小组业绩14．000元×24％=3，360元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各1．170元，个人剩余奖金1，020元，该项奖金有4人获得。
有14名顾客的顾客小组业绩30．000元×26％=7．800元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各3，360元，个人剩余奖金1，080元，该项奖金有2人获得。
有30名顾客的直销员本人的小组业绩62．000×30％=18，600元，分给直接推荐的两名顾客(小组)各7，8D0元，个人剩余奖金3，000元，该项奖金由直销员本人获得。
虽然实际上直销员个人只销售(或自用)了2．000元产品，但在公司的业绩报表上，他的销售额却是62．000元；虽然他实际获得的奖金3，000元是其实际销售额的150％，远远超过了个人实际销售额的30％，但在公司的奖金报表上，却正好符合条例规定与公司的承诺。
差异决定未来
回过头，可能有人要问：既然B企业用它那套佣金制度既可以符合法规条例，又可以让直销员获得高收入，那A企业同样这样做为什么不可以?原因在于B企业的业绩是归零的，而A企业的业绩是累积计算的。对于归零公司的直销员所招募的“优惠顾客”来说，不论他什么时候成为直销员，只要网络在，他的收入就是稳定的；而在A企业，直销员所建立的网络却是空网。设想一下：现在假设有A企业的直销员也像B企业的直销员一样建立了由纯“优惠顾客”组成的行销/消费网，不过几个月，他直接招募的两个人最高比率就会达到30％，并且以后永远会是30％。那个时候，他还会给那两人30％的佣金吗?给了之后，他的收入还有多少?只有个人销售／自用的那2，00元的30％了(而且A企业的制度并没有要求个人必须每个月都得销售产品，所以实际收入可能就是零)。归根结底，这表明该制度本身存在致命的漏洞。
再回过头来考虑：倘若A企业现在借鉴并拷贝B企业的制度，它的未来会怎么样?关于这一点，笔者先前没透露的信息是：B企业全球年营业额约10亿美元，从创业伊始就采用了单层次直销制度，迄今已有40多年的经营历史；而倘若没有直销经验的A企业采用了B企业的制度，读者可以扪心自司，你会去做吗?
自然，理论上，B企业的直销员也可能发生他所推荐的优惠顾客“拨比”封顶而吃掉自己全部差额的现象，但由于B企业每个月的个人业绩要求都高达55，000元，因此相比A企业而言，推荐人当“杨白劳”的风险要小得多。