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企业成立研究院的目的，往往是为了把研发性的工作从日常繁忙的开发工作中分离出来，希望让研究工作更有效。然而，企业研究院、产品开发部门的工作，其实都是在研究如何通过技术的创新来为市场创造价值，他们之间有什么不一样的呢？
左右手的职能区隔
国内的企业在划分研究部门和开发部门的职能时，往往喜欢按时间轴来区别。开发部门做的是明年就要卖的产品，研究部门做的是下一代，三五年后卖的产品。所以三年之内的产品就放在各个事业部的开发中心，三年外的产品则放在研究部门。
这样的划分似乎没有问题，因为研究部门还要做专项技术的研发，这些基础技术往往可以用在各个事业部。这时，研究部门就相当于开发部门的技术供应商，研究部门研究的是未来能为企业创造价值所需的技术元素或成果，开发部门则要利用研发部门的研发成果，比如研发技术、解决方案来满足市场和用户的需求。所以人们很容易按时间轴来划分他们的职能。
但研究部门和开发部门之间不只是表面的时间轴概念，这也是许多国内企业研究院没有取得令人信服成绩的主要原因。研究部门和开发部门面临的创新环境是完全不一样的，面临的不确定性也是不同的。研究部门面对的需求、技术、市场的不确定性很高，创新成功的概率自然很低。所以我们的研究部门不应该只是去预测未来的发展方向，做产品、技术的储备，更应该学会如何在不确定的环境下去做有效的创新。
我曾经在一家企业研究院做过顾问，当时我们的管理层依然按照管理开发部门的方式来管理研究部门。在产品线规划的指导下，首先形成开发计划，接下来确定开发目标、目标人群定位、价值主张、产品概念、技术方案、开发成本、进度要求，然后成立一个项目组，找到项目负责人，和他确认责任，分配资源与权限。如果开发目标是明确的，整个过程管理是严谨的，那输出结果一定是可控的。但研究部门面对的环境本身就是不确定的，所以这家企业研究院最终也没做出什么成绩来。
去年的时候，我也拜访了惠普实验室，我问他们的实验室负责人，惠普是怎么来考核和激励研究人员的。因为研究部门和开发部门不一样，开发部门有实实在在可见的市场成果，可以用市场的成败来衡量开发的绩效。那么研发部门应该怎么来考核绩效呢？
惠普实验室的负责人觉得很奇怪，你怎么会有这样的问题。在惠普，研发人员不会被考核绩效。比考核他们更重要的是先找对人，首先要选择对研究工作充满了热情，对探索未知领域充满渴望的人，他们是研发的发烧友，怀着强烈的好奇心，他们已经把研发当做了自己的追求。接下来就是要把他们的天赋和热情引导到企业组织需要的方向上去，他们的工作一定是在公司的发展战略和技术发展规划指导下来开展的。然后，还要创造各种条件，帮助他们实现抱负和愿望。最后，当他们研发出成果后，除了给他们金钱的奖励，还要给他们组织的认同、业界的认同，形成一个激励的闭环。
而如果是为开发部门选人，则要以做出成果为导向，要求候选人能够盯着目标，什么时间，开发出什么样的产品。他要有市场意识，懂得聆听顾客需求。要有成本意识，能够控制目标开发成本。同时还要有工艺意识，让研究成果可以最终实现。
归根结底，研究部门做的是突破性创新，而开发部门做的是维持性的创新。对企业领导者而言，如果你用管理维持性创新的方式来管理突破性创新，最终一定会失败的。
市场机制完善左手管理
左右手之间有责任边界的，想让他们互补很难，但实际上把他们职能分开更难，中国企业特别需要注意这个问题，做着做着就把研究部门变成了开发部门，对短期利益过分重视。原因很简单，研发是一个失败可能性很高的事情，需要企业领导层的强力支持，这个支持包括管理、资金等方面。开发部门不乐意，辛辛苦苦赚的钱被研发部门花了，也没有见到成果，时间久了，领导也怀疑自己，花了好几个亿至今都没做出成绩。到最后，研发部门也没人愿意去了，开始走形直到变成了开发部门。
问题是，研发部门没有市场资源，肯定是做不好市场的。就像之前提到的诺基亚的案例，许多企业犯的错误其实差不多，由于资本市场压力太大，不可能再拿几十亿美金来玩烧钱的游戏，纯粹探索性的研发项目就不做了，更多地去做两到三年的东西。
其实，二者之间的协同，无论是研究还是开发，都要有共同的目标才能协同。这个目标就是公司的发展战略，具体来说包括产品战略和技术发展战略。但仅有这个是不够的，因为突破性创新很难提前规划的。
惠普实验室有一个值得借鉴的方式，惠普把研究部门做成了各个事业部开发部门的供应商，研究部门下边有许多不同的项目组，每一个项目组都相当于一个创业公司。然后惠普有一个资源配置委员会，每年惠普董事会会给这个委员会提供研发预算，这些预算怎样配发到下边若干个项目组中去呢，他的机制是采取类似风投的方式，经过一系列的考量后，将研发预算提供给具体的研发项目。如果项目组的技术被事业部采纳了，商业化了就算成功了。
在研发部门和事业部开发部门之间，还有一个部门，叫做技术成果转化办公室，它在研发部门和产品事业部之间起到桥梁的作用，相当于市场上的经纪人，在市场和技术创新成果之间做中介，市场上专门就有这样的公司，把创新技术介绍给合适的产品公司。
惠普就把这种机制引到了企业内部，所以在惠普有四种与企业研究院相关的角色。第一个角色是研发部门，也就是企业研究院，第二个是开发部门，他们是企业的各个产品事业部。一般企业通常只有这两个角色。但惠普增加了了两个角色。一个是资源配置委员会，它的作用类似于VC，把研发预算投给合适的项目组，第二个是技术成果转化办公室，它的作用相当于经纪人，让创新技术与产品事业部合理对接，在组织内部模拟了市场机制。
[编辑 陈志强]
E-mail： czq@chinacbr.com
左右手的职能区隔
国内的企业在划分研究部门和开发部门的职能时，往往喜欢按时间轴来区别。开发部门做的是明年就要卖的产品，研究部门做的是下一代，三五年后卖的产品。所以三年之内的产品就放在各个事业部的开发中心，三年外的产品则放在研究部门。
这样的划分似乎没有问题，因为研究部门还要做专项技术的研发，这些基础技术往往可以用在各个事业部。这时，研究部门就相当于开发部门的技术供应商，研究部门研究的是未来能为企业创造价值所需的技术元素或成果，开发部门则要利用研发部门的研发成果，比如研发技术、解决方案来满足市场和用户的需求。所以人们很容易按时间轴来划分他们的职能。
但研究部门和开发部门之间不只是表面的时间轴概念，这也是许多国内企业研究院没有取得令人信服成绩的主要原因。研究部门和开发部门面临的创新环境是完全不一样的，面临的不确定性也是不同的。研究部门面对的需求、技术、市场的不确定性很高，创新成功的概率自然很低。所以我们的研究部门不应该只是去预测未来的发展方向，做产品、技术的储备，更应该学会如何在不确定的环境下去做有效的创新。
我曾经在一家企业研究院做过顾问，当时我们的管理层依然按照管理开发部门的方式来管理研究部门。在产品线规划的指导下，首先形成开发计划，接下来确定开发目标、目标人群定位、价值主张、产品概念、技术方案、开发成本、进度要求，然后成立一个项目组，找到项目负责人，和他确认责任，分配资源与权限。如果开发目标是明确的，整个过程管理是严谨的，那输出结果一定是可控的。但研究部门面对的环境本身就是不确定的，所以这家企业研究院最终也没做出什么成绩来。
去年的时候，我也拜访了惠普实验室，我问他们的实验室负责人，惠普是怎么来考核和激励研究人员的。因为研究部门和开发部门不一样，开发部门有实实在在可见的市场成果，可以用市场的成败来衡量开发的绩效。那么研发部门应该怎么来考核绩效呢？
惠普实验室的负责人觉得很奇怪，你怎么会有这样的问题。在惠普，研发人员不会被考核绩效。比考核他们更重要的是先找对人，首先要选择对研究工作充满了热情，对探索未知领域充满渴望的人，他们是研发的发烧友，怀着强烈的好奇心，他们已经把研发当做了自己的追求。接下来就是要把他们的天赋和热情引导到企业组织需要的方向上去，他们的工作一定是在公司的发展战略和技术发展规划指导下来开展的。然后，还要创造各种条件，帮助他们实现抱负和愿望。最后，当他们研发出成果后，除了给他们金钱的奖励，还要给他们组织的认同、业界的认同，形成一个激励的闭环。
而如果是为开发部门选人，则要以做出成果为导向，要求候选人能够盯着目标，什么时间，开发出什么样的产品。他要有市场意识，懂得聆听顾客需求。要有成本意识，能够控制目标开发成本。同时还要有工艺意识，让研究成果可以最终实现。
归根结底，研究部门做的是突破性创新，而开发部门做的是维持性的创新。对企业领导者而言，如果你用管理维持性创新的方式来管理突破性创新，最终一定会失败的。
市场机制完善左手管理
左右手之间有责任边界的，想让他们互补很难，但实际上把他们职能分开更难，中国企业特别需要注意这个问题，做着做着就把研究部门变成了开发部门，对短期利益过分重视。原因很简单，研发是一个失败可能性很高的事情，需要企业领导层的强力支持，这个支持包括管理、资金等方面。开发部门不乐意，辛辛苦苦赚的钱被研发部门花了，也没有见到成果，时间久了，领导也怀疑自己，花了好几个亿至今都没做出成绩。到最后，研发部门也没人愿意去了，开始走形直到变成了开发部门。
问题是，研发部门没有市场资源，肯定是做不好市场的。就像之前提到的诺基亚的案例，许多企业犯的错误其实差不多，由于资本市场压力太大，不可能再拿几十亿美金来玩烧钱的游戏，纯粹探索性的研发项目就不做了，更多地去做两到三年的东西。
其实，二者之间的协同，无论是研究还是开发，都要有共同的目标才能协同。这个目标就是公司的发展战略，具体来说包括产品战略和技术发展战略。但仅有这个是不够的，因为突破性创新很难提前规划的。
惠普实验室有一个值得借鉴的方式，惠普把研究部门做成了各个事业部开发部门的供应商，研究部门下边有许多不同的项目组，每一个项目组都相当于一个创业公司。然后惠普有一个资源配置委员会，每年惠普董事会会给这个委员会提供研发预算，这些预算怎样配发到下边若干个项目组中去呢，他的机制是采取类似风投的方式，经过一系列的考量后，将研发预算提供给具体的研发项目。如果项目组的技术被事业部采纳了，商业化了就算成功了。
在研发部门和事业部开发部门之间，还有一个部门，叫做技术成果转化办公室，它在研发部门和产品事业部之间起到桥梁的作用，相当于市场上的经纪人，在市场和技术创新成果之间做中介，市场上专门就有这样的公司，把创新技术介绍给合适的产品公司。
惠普就把这种机制引到了企业内部，所以在惠普有四种与企业研究院相关的角色。第一个角色是研发部门，也就是企业研究院，第二个是开发部门，他们是企业的各个产品事业部。一般企业通常只有这两个角色。但惠普增加了了两个角色。一个是资源配置委员会，它的作用类似于VC，把研发预算投给合适的项目组，第二个是技术成果转化办公室，它的作用相当于经纪人，让创新技术与产品事业部合理对接，在组织内部模拟了市场机制。
[编辑 陈志强]
E-mail： czq@chinacbr.com