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对于中国的国有企业来说,避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力
今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后,旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产保护,代表着美国经济由于金融危机的影响,正经历着一场深层次的变革。学习如何应对这种变革,对中国的企业有很大的借鉴意义。
“大企业病”毁了通用汽车
导致通用汽车破产的原因有很多,归纳起来,主要有三大方面。
一是战略失误使通用陷入泥潭。当油价飞升、市场更喜欢小排量节能车的时候,通用仍致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车。
二是劳工成本居高不下严重削弱了其竞争力。通用汽车现有员工13万,小时工资(包括福利在内)为70~78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。退休员工有33万之多,再加上家属,通用需要为近100万人提供医疗保险。它欠下500多亿美元医保费用,而且仍将以每年数十亿美元的数额递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。
三是“大企业病”深入骨髓。所谓“大企业病”,不一定是大企业才会有的管理通病,小企业可能也会有。只是大企业由于层级复杂和人员庞杂,容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。
“大企业病”更大程度上表现为一种不太健康的企业文化。一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难。因为一旦有症状,“大企业病”实际上已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面。
国企“大企业病”病根何在
并不是说大的国有企业就一定有“大企业病”。很多大型国有企业,危机意识、竞争意识和变革意识非常强,企业充满了拼搏进取的精神。这样的企业多集中在竞争激烈的制造业。不过,垄断性越强的行业,“大企业病”的问题就越严重。另外,一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,也表现出明显的“大企业病”——层级多、决策慢、官僚主义盛行。
中国国有企业“大企业病”病根何在呢?
——体制的差异是决定性因素。“2009中国企业500强”营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率等绩效指标首次超过美国500强。国资委主任李荣融却给中国500强企业代表泼了一盆冷水。他说:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大。”
中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易受到政府和政策的支持,获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。
——国企的人事管理机制容易滋生“大企业病”。近几年,国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力。但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因也很简单。好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入。既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”。因此,机构越来越臃肿,效率越来越低下,很容易滋生“大企业病”。
由于职位“珍贵”,国企里普遍存在着“求稳”的心态,不求有功,但求无过。又由于缺乏客观有效的绩效管理体系,员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导转,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业,“大企业病”会越来越严重。染病后未得到及时治疗,等大家都意识到问题的时候,往往已经是“尾大不掉”,病入膏肓了。
——国企的领导作风决定了企业的文化导向。在国有企业里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾接触过一家国企改制过来的民营企业,500多人。其成立时间不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”、“科长”。原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业,大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强,执行力却非常差。没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。
老板倒是非常着急,下了很大的力气,引入了很多管理方法,但往往实施不下去。即使执行下去了,员工也是一片怨言,这位老板很困惑。企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。
其实,这就是典型的“大企业病”。企业管理层多来自政府部门和国有企业,工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化。而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围。大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。
避免感染“大企业病”
韩德胜在新通用成立的第一天,发表了一封公开信。信上说:“我们将改变通用汽车的‘文化’,新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构:扁平化组织架构,简化管理层级,拓宽管理范围,授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止,现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点,并且做好准备,进行变革,并且是迅速的变革。”
韩德胜的这番话,实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说,中国企业避免“大企业病”感染,必须做到三个创新。
靠机制创新让企业保持活力
国企“大企业病”的根源在于用人机制,而用人机制的形成又是一个复杂的问题。解决这个问题,必须建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统。这个系统是根治“大企业病”的核心。
只有靠业绩说话,才能真正地实现人员的合理流动。海尔人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化本身并不复杂,很多企业也在学,但总是学不到位。比如说,海尔的“三工转化”采取 “40%优秀、50%合格、10%试用”的原则,事业部内部自己调整。但有一家企业采取的是“10∶70∶20”的比例,而且是按部门淘汰。海尔的“三工转化”体现了激励,而这家公司却体现了惩罚,员工当然很难接受。海尔的机制创新,是体现“赛马不相马”理念,就是用业绩和结果说话。
靠组织创新让企业保持灵活性
组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员,而要和企业战略、业务选择结合起来,比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及组织的变化。这会比较顺利地推进组织变革和人员调整。
海尔为了建立面向市场的组织架构,整合了内部资源,把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构,构建了三大运营中心,分别是“职能中心、产品本部、推进本部”。海尔又提出人人都是SBU(战略业务单元),并制定了流程上下节点的考核办法。这样的调整,让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
组织创新不要怕折腾。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中,几乎所有的公司都进行了不同程度的组织结构调整,其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化,较成功地治愈了“大企业病”。从变革之初到完成变革的十几年时间,其销售额从200亿美元增加到1004亿美元,利润大幅增长,实力一度上升到全球第二,雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变,归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时,通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目,多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行,公司管理层级数减少到了5~6层。管理层级的大幅缩小瓦解了自上世纪60年代就深植于通用组织的官僚系统,不但节省了大笔开支,还有效改善了管理的功能,企业的效益也大大提高。
靠文化创新让企业保持竞争力
从根本上说,“大企业病”本身就是一种文化现象。要根治这个病,制度创新必不可少,但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂,又决定了制度执行的效果。企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化,才能根除“大企业病”的滋生。
联想集团在2001年的时候,惊呼自己患上了“大企业病”,竞争力有所下降。因此,进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会,每个人都得检讨自己,找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候确实发现了问题,比如一个人好拿架子,难以沟通,公司就让他在房间里边放一面镜子,经常看看自己的样子。对别人斤斤计较,太算计的人,公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事,把它列为这个人的工作目标。
通用电气公司的“通力合作”方案更为有效。方案主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。“通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情。现在,“通力合作”已成为通用电气一种日常性活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“流水不腐、户枢不蠹”,对于中国的国有企业来说,想要避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力。
作者为北京正略钧策企业管理咨询公司合伙人
编辑|吴杰 wujie@semg.com.cn
今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后,旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产保护,代表着美国经济由于金融危机的影响,正经历着一场深层次的变革。学习如何应对这种变革,对中国的企业有很大的借鉴意义。
“大企业病”毁了通用汽车
导致通用汽车破产的原因有很多,归纳起来,主要有三大方面。
一是战略失误使通用陷入泥潭。当油价飞升、市场更喜欢小排量节能车的时候,通用仍致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车。
二是劳工成本居高不下严重削弱了其竞争力。通用汽车现有员工13万,小时工资(包括福利在内)为70~78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。退休员工有33万之多,再加上家属,通用需要为近100万人提供医疗保险。它欠下500多亿美元医保费用,而且仍将以每年数十亿美元的数额递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。
三是“大企业病”深入骨髓。所谓“大企业病”,不一定是大企业才会有的管理通病,小企业可能也会有。只是大企业由于层级复杂和人员庞杂,容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。
“大企业病”更大程度上表现为一种不太健康的企业文化。一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难。因为一旦有症状,“大企业病”实际上已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面。
国企“大企业病”病根何在
并不是说大的国有企业就一定有“大企业病”。很多大型国有企业,危机意识、竞争意识和变革意识非常强,企业充满了拼搏进取的精神。这样的企业多集中在竞争激烈的制造业。不过,垄断性越强的行业,“大企业病”的问题就越严重。另外,一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,也表现出明显的“大企业病”——层级多、决策慢、官僚主义盛行。
中国国有企业“大企业病”病根何在呢?
——体制的差异是决定性因素。“2009中国企业500强”营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率等绩效指标首次超过美国500强。国资委主任李荣融却给中国500强企业代表泼了一盆冷水。他说:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大。”
中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易受到政府和政策的支持,获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。
——国企的人事管理机制容易滋生“大企业病”。近几年,国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力。但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因也很简单。好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入。既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”。因此,机构越来越臃肿,效率越来越低下,很容易滋生“大企业病”。
由于职位“珍贵”,国企里普遍存在着“求稳”的心态,不求有功,但求无过。又由于缺乏客观有效的绩效管理体系,员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导转,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业,“大企业病”会越来越严重。染病后未得到及时治疗,等大家都意识到问题的时候,往往已经是“尾大不掉”,病入膏肓了。
——国企的领导作风决定了企业的文化导向。在国有企业里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾接触过一家国企改制过来的民营企业,500多人。其成立时间不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”、“科长”。原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业,大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强,执行力却非常差。没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。
老板倒是非常着急,下了很大的力气,引入了很多管理方法,但往往实施不下去。即使执行下去了,员工也是一片怨言,这位老板很困惑。企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。
其实,这就是典型的“大企业病”。企业管理层多来自政府部门和国有企业,工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化。而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围。大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。
避免感染“大企业病”
韩德胜在新通用成立的第一天,发表了一封公开信。信上说:“我们将改变通用汽车的‘文化’,新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构:扁平化组织架构,简化管理层级,拓宽管理范围,授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止,现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点,并且做好准备,进行变革,并且是迅速的变革。”
韩德胜的这番话,实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说,中国企业避免“大企业病”感染,必须做到三个创新。
靠机制创新让企业保持活力
国企“大企业病”的根源在于用人机制,而用人机制的形成又是一个复杂的问题。解决这个问题,必须建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统。这个系统是根治“大企业病”的核心。
只有靠业绩说话,才能真正地实现人员的合理流动。海尔人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化本身并不复杂,很多企业也在学,但总是学不到位。比如说,海尔的“三工转化”采取 “40%优秀、50%合格、10%试用”的原则,事业部内部自己调整。但有一家企业采取的是“10∶70∶20”的比例,而且是按部门淘汰。海尔的“三工转化”体现了激励,而这家公司却体现了惩罚,员工当然很难接受。海尔的机制创新,是体现“赛马不相马”理念,就是用业绩和结果说话。
靠组织创新让企业保持灵活性
组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员,而要和企业战略、业务选择结合起来,比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及组织的变化。这会比较顺利地推进组织变革和人员调整。
海尔为了建立面向市场的组织架构,整合了内部资源,把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构,构建了三大运营中心,分别是“职能中心、产品本部、推进本部”。海尔又提出人人都是SBU(战略业务单元),并制定了流程上下节点的考核办法。这样的调整,让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
组织创新不要怕折腾。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中,几乎所有的公司都进行了不同程度的组织结构调整,其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化,较成功地治愈了“大企业病”。从变革之初到完成变革的十几年时间,其销售额从200亿美元增加到1004亿美元,利润大幅增长,实力一度上升到全球第二,雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变,归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时,通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目,多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行,公司管理层级数减少到了5~6层。管理层级的大幅缩小瓦解了自上世纪60年代就深植于通用组织的官僚系统,不但节省了大笔开支,还有效改善了管理的功能,企业的效益也大大提高。
靠文化创新让企业保持竞争力
从根本上说,“大企业病”本身就是一种文化现象。要根治这个病,制度创新必不可少,但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂,又决定了制度执行的效果。企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化,才能根除“大企业病”的滋生。
联想集团在2001年的时候,惊呼自己患上了“大企业病”,竞争力有所下降。因此,进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会,每个人都得检讨自己,找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候确实发现了问题,比如一个人好拿架子,难以沟通,公司就让他在房间里边放一面镜子,经常看看自己的样子。对别人斤斤计较,太算计的人,公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事,把它列为这个人的工作目标。
通用电气公司的“通力合作”方案更为有效。方案主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。“通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情。现在,“通力合作”已成为通用电气一种日常性活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“流水不腐、户枢不蠹”,对于中国的国有企业来说,想要避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力。
作者为北京正略钧策企业管理咨询公司合伙人
编辑|吴杰 wujie@semg.com.cn