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“商业让我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的价值之一。
他今年50出头，却依然斗志昂扬；他外表威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜，总是来去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集团董事长王宗南，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。
三次“操刀”上海大型国企集团的整合
在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。
王宗南回顾自己的人生经历，他从事企业经营管理10多年来，大多数时间在搞重组：从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。他是一位资深的“主刀医生”，先后三次“操刀”上海大型国企集团的整合。
2003年4月，上海四大国资商业集团：上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团上海百联集团，王宗南任总裁。同年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。
2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。为了这次整合，他的脑海不停地酝酿和思考，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林从事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。
这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。
“虽然都是大型国企，但它们并不一样。比如，百联集团的业务相对专业，而光明集团的产业门类较多，产业链更长，更具挑战性。”王宗南说，由于民营企业机制灵活，占有发展的优势，但國际上也有很多国有企业经营得很好，比如说新加坡淡马锡。当然，也有做得不好的，问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。
“临危受命”1年扭亏为盈
在此前，王宗南曾任黄浦区商委主任、黄浦区副区长，早就展露了其卓越的商业才能。当他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法。“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”
“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的董事长。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”王宗南如是说。
的确，任职联华超市的经历为王宗南提供了实现理想的沃土。1995年，王宗南仅用1年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现盈利。不得不说，这是一个奇迹。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名，并从1997年起，连续9年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。
为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景，从而更专注于行动。2003年6月，在他的“操刀”下，联华超市成功登陆港交所，完成了历史性的转型，华丽转身。3年之后，经政府的“撮合”，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。
光明收购澳大利亚的玛纳森
在同事和下属们眼中，王宗南是一个善于表达、而又非常低调的人，威严、仔细是他一贯的处事风格，他既有儒家和佛学崇尚的平和心态，也拥有丰富的谋略，是一位“进攻型”的企业家。在完成国有企业整合战略计划之后，用时髦的话来说，王宗南“hold”不住了!他开始把目标转移到更加开阔的海外并购市场。
今年的9月18日，光明食品(集团)有限公司宣布将收购以Ryvita薄脆饼干和保卫尔牛肉酱出名的澳大利亚玛纳森食品公司(ManassenFoods)75％的股权。根据澳大利亚当地的中文报纸《澳洲新报》的报道：光明食品(集团)有限公司董事长王宗南在悉尼、与玛纳森食品集团正式签署战略合作协议，以5.3亿澳元的企业价值收购玛纳森食品的75％股权，这是光明在澳大利亚的首次投资，日后更将会对糖业及乳品业等方面，考虑其他并购计划。这也是中国食品公司少有海外的扩张行动。
王宗南说，“光明食品将与澳大利亚的种植者、供应商、客户以及当地的管理团队积极合作。收购玛纳森股权是光明集团努力向海外扩展的重要一步。公司在今后5年将建立起占总业务30％的海外业务。”一些业内人士也比较看好光明集团的发展前景。中国企业走出去的成功案例并不多，尤其食品行业，光明食品集团作为国有控股的企业在历经波折后终于走出去，开辟了一条海外扩张的新路。
但是老字号国企走向海外、参与国际竞争的“战略”，业内人士仍存有一丝担忧。
“中国老字号企业要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以让一个企业比较快也比较容易成功。”王宗南曾向记者举例说，在中国的外资企业中，家乐福就非常成功，它是在中国做得最成功的零售企业之一，人们一向认为法国人浪漫，其实他们也很灵活。如果他们把家乐福在法国的模式照搬到中国，那肯定不行。正因为他们灵活地适应了中国本土的模式，就做得非常成功。
王宗南进一步分析，同样的道理，中国的企业和产品要走向海外，也要适应当地人的特色，包括本土文化、风土人情、饮食口味、企业管理、劳动法规等一系列，都要本土化。在品牌的影响力和渗透力方面，要在当地进行推广和渗透，要得到当地社会和消费者的认同，这也是一个企业的软实力，这种软实力进而可以打造出全球的影响力。
对手往往是成就自己的人
商场上的王宗南经常会主动“出击”，寻找合适的“猎物”，这会让别人感觉他很强势，难以相处，其实不然。中国有句古话——害人之心不可有，防人之心不可无。如果是普通人，王宗南甚至连防人之心都没有。相反，对于很明显的敌人，王宗南的态度是很坚决的，一定要与他搏斗，要打败他消灭他，这是两种不同的表现，非常鲜明。
“我认为人与人之间，应该与人为善，佛家讲善，同时也是平等的，领导与员工之间也应该是平等的，今天你是领导，只不过是你的职务赋予了你领导的权力。所以我认为要多想别人的优点，不要算计别人，也不要伤害别人，把每个人都往好里想。这是佛、道、儒学给我的最大感 悟。”这是王宗南的为人处世的准则。
对于下属，王宗南总是严格要求，会发火但不会骂人。“我有时很严厉，也会发火，但我发火的时候从来不骂人，也从来没有骂过人。”王宗南说，对自己，对下属都比较严格，这种严格体现出来就是不迁就现状，不妥协于现状，而是根据标准，严格地要求下属。
王宗南严苛的个性与他的成长环境不无关系。他出生在上个世纪50年代，在那个时候，佛、道、儒学在中国的影响还是很大的，王宗南非常认同佛、道、儒学当中合理的优秀文化精髓，它们是世界文化中的宝贵遗产，也是他为人处世的准则。“从儒学上讲，有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论，但是儒学对我的影响非常大，哪怕是从现在来评价，在整个东方，整个文化知识体系中，儒学都是最有价值的东西。”王宗南说，儒学讲究人与人之间的伦理之道，也是强调人与人之间的良好关系，促进入与人、人与自然的关系，创造和谐社会，这是儒学最大的价值所在。
但在商场就不同了，商场面临的是你死我活的局面，竞争对手不会心慈手软。所以在这样的情况下，儒学思想就非常有帮助，儒商一方面要敢于迎接挑战与竞争，并参与竞争；另一方面，要多寻找战略合作伙伴。如果能将竞争对手变成战略合作伙伴，那么对于自己来说，就是就将不利的竞争变成了有利于自己的合作。不论过去王宗南在百联，还是在光明，他都特别注重寻找竞争对手，寻找战略合作伙伴。比如他们会向中粮学习，学习他们的市场营销和内部管理、企业文化建设等，要善于向对手学习，对手往往是成就自己的人。光明“操盘手”王宗南
“商业让我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的价值之一。
他今年50出头，却依然斗志昂扬；他外表威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜，总是来去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集团董事长王宗南，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。
三次“操刀”上海大型国企集团的整合
在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。
王宗南回顾自己的人生经历，他从事企业经营管理10多年来，大多数时间在搞重组：从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。他是一位资深的“主刀医生”，先后三次“操刀”上海大型国企集团的整合。
2003年4月，上海四大国资商业集团：上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团上海百联集团，王宗南任总裁。同年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。
2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。为了这次整合，他的脑海不停地酝酿和思考，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林從事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。
这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。
“虽然都是大型国企，但它们并不一样。比如，百联集团的业务相对专业，而光明集团的产业门类较多，产业链更长，更具挑战性。”王宗南说，由于民营企业机制灵活，占有发展的优势，但国际上也有很多国有企业经营得很好，比如说新加坡淡马锡。当然，也有做得不好的，问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。
“临危受命”1年扭亏为盈
在此前，王宗南曾任黄浦区商委主任、黄浦区副区长，早就展露了其卓越的商业才能。当他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法。“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”
“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的董事长。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”王宗南如是说。
的确，任职联华超市的经历为王宗南提供了实现理想的沃土。1995年，王宗南仅用1年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现盈利。不得不说，这是一个奇迹。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名，并从1997年起，连续9年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。
为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景，从而更专注于行动。2003年6月，在他的“操刀”下，联华超市成功登陆港交所，完成了历史性的转型，华丽转身。3年之后，经政府的“撮合”，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。
光明收购澳大利亚的玛纳森
在同事和下属们眼中，王宗南是一个善于表达、而又非常低调的人，威严、仔细是他一贯的处事风格，他既有儒家和佛学崇尚的平和心态，也拥有丰富的谋略，是一位“进攻型”的企业家。在完成国有企业整合战略计划之后，用时髦的话来说，王宗南“hold”不住了!他开始把目标转移到更加开阔的海外并购市场。
今年的9月18日，光明食品(集团)有限公司宣布将收购以Ryvita薄脆饼干和保卫尔牛肉酱出名的澳大利亚玛纳森食品公司(ManassenFoods)75％的股权。根据澳大利亚当地的中文报纸《澳洲新报》的报道：光明食品(集团)有限公司董事长王宗南在悉尼、与玛纳森食品集团正式签署战略合作协议，以5.3亿澳元的企业价值收购玛纳森食品的75％股权，这是光明在澳大利亚的首次投资，日后更将会对糖业及乳品业等方面，考虑其他并购计划。这也是中国食品公司少有海外的扩张行动。
王宗南说，“光明食品将与澳大利亚的种植者、供应商、客户以及当地的管理团队积极合作。收购玛纳森股权是光明集团努力向海外扩展的重要一步。公司在今后5年将建立起占总业务30％的海外业务。”一些业内人士也比较看好光明集团的发展前景。中国企业走出去的成功案例并不多，尤其食品行业，光明食品集团作为国有控股的企业在历经波折后终于走出去，开辟了一条海外扩张的新路。 但是老字号国企走向海外、参与国际竞争的“战略”，业内人士仍存有一丝担忧。
“中国老字号企业要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以让一个企业比较快也比较容易成功。”王宗南曾向记者举例说，在中国的外资企业中，家乐福就非常成功，它是在中国做得最成功的零售企业之一，人们一向认为法国人浪漫，其實他们也很灵活。如果他们把家乐福在法国的模式照搬到中国，那肯定不行。正因为他们灵活地适应了中国本土的模式，就做得非常成功。
王宗南进一步分析，同样的道理，中国的企业和产品要走向海外，也要适应当地人的特色，包括本土文化、风土人情、饮食口味、企业管理、劳动法规等一系列，都要本土化。在品牌的影响力和渗透力方面，要在当地进行推广和渗透，要得到当地社会和消费者的认同，这也是一个企业的软实力，这种软实力进而可以打造出全球的影响力。
对手往往是成就自己的人
商场上的王宗南经常会主动“出击”，寻找合适的“猎物”，这会让别人感觉他很强势，难以相处，其实不然。中国有句古话——害人之心不可有，防人之心不可无。如果是普通人，王宗南甚至连防人之心都没有。相反，对于很明显的敌人，王宗南的态度是很坚决的，一定要与他搏斗，要打败他消灭他，这是两种不同的表现，非常鲜明。
“我认为人与人之间，应该与人为善，佛家讲善，同时也是平等的，领导与员工之间也应该是平等的，今天你是领导，只不过是你的职务赋予了你领导的权力。所以我认为要多想别人的优点，不要算计别人，也不要伤害别人，把每个人都往好里想。这是佛、道、儒学给我的最大感悟。”这是王宗南的为人处世的准则。
对于下属，王宗南总是严格要求，会发火但不会骂人。“我有时很严厉，也会发火，但我发火的时候从来不骂人，也从来没有骂过人。”王宗南说，对自己，对下属都比较严格，这种严格体现出来就是不迁就现状，不妥协于现状，而是根据标准，严格地要求下属。
王宗南严苛的个性与他的成长环境不无关系。他出生在上个世纪50年代，在那个时候，佛、道、儒学在中国的影响还是很大的，王宗南非常认同佛、道、儒学当中合理的优秀文化精髓，它们是世界文化中的宝贵遗产，也是他为人处世的准则。“从儒学上讲，有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论，但是儒学对我的影响非常大，哪怕是从现在来评价，在整个东方，整个文化知识体系中，儒学都是最有价值的东西。”王宗南说，儒学讲究人与人之间的伦理之道，也是强调人与人之间的良好关系，促进入与人、人与自然的关系，创造和谐社会，这是儒学最大的价值所在。
但在商场就不同了，商场面临的是你死我活的局面，竞争对手不会心慈手软。所以在这样的情况下，儒学思想就非常有帮助，儒商一方面要敢于迎接挑战与竞争，并参与竞争；另一方面，要多寻找战略合作伙伴。如果能将竞争对手变成战略合作伙伴，那么对于自己来说，就是就将不利的竞争变成了有利于自己的合作。不论过去王宗南在百联，还是在光明，他都特别注重寻找竞争对手，寻找战略合作伙伴。比如他们会向中粮学习，学习他们的市场营销和内部管理、企业文化建设等，要善于向对手学习，对手往往是成就自己的人。
他今年50出头，却依然斗志昂扬；他外表威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜，总是来去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集团董事长王宗南，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。
三次“操刀”上海大型国企集团的整合
在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。
王宗南回顾自己的人生经历，他从事企业经营管理10多年来，大多数时间在搞重组：从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。他是一位资深的“主刀医生”，先后三次“操刀”上海大型国企集团的整合。
2003年4月，上海四大国资商业集团：上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团上海百联集团，王宗南任总裁。同年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。
2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。为了这次整合，他的脑海不停地酝酿和思考，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林从事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。
这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。
“虽然都是大型国企，但它们并不一样。比如，百联集团的业务相对专业，而光明集团的产业门类较多，产业链更长，更具挑战性。”王宗南说，由于民营企业机制灵活，占有发展的优势，但國际上也有很多国有企业经营得很好，比如说新加坡淡马锡。当然，也有做得不好的，问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。
“临危受命”1年扭亏为盈
在此前，王宗南曾任黄浦区商委主任、黄浦区副区长，早就展露了其卓越的商业才能。当他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法。“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”
“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的董事长。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”王宗南如是说。
的确，任职联华超市的经历为王宗南提供了实现理想的沃土。1995年，王宗南仅用1年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现盈利。不得不说，这是一个奇迹。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名，并从1997年起，连续9年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。
为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景，从而更专注于行动。2003年6月，在他的“操刀”下，联华超市成功登陆港交所，完成了历史性的转型，华丽转身。3年之后，经政府的“撮合”，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。
光明收购澳大利亚的玛纳森
在同事和下属们眼中，王宗南是一个善于表达、而又非常低调的人，威严、仔细是他一贯的处事风格，他既有儒家和佛学崇尚的平和心态，也拥有丰富的谋略，是一位“进攻型”的企业家。在完成国有企业整合战略计划之后，用时髦的话来说，王宗南“hold”不住了!他开始把目标转移到更加开阔的海外并购市场。
今年的9月18日，光明食品(集团)有限公司宣布将收购以Ryvita薄脆饼干和保卫尔牛肉酱出名的澳大利亚玛纳森食品公司(ManassenFoods)75％的股权。根据澳大利亚当地的中文报纸《澳洲新报》的报道：光明食品(集团)有限公司董事长王宗南在悉尼、与玛纳森食品集团正式签署战略合作协议，以5.3亿澳元的企业价值收购玛纳森食品的75％股权，这是光明在澳大利亚的首次投资，日后更将会对糖业及乳品业等方面，考虑其他并购计划。这也是中国食品公司少有海外的扩张行动。
王宗南说，“光明食品将与澳大利亚的种植者、供应商、客户以及当地的管理团队积极合作。收购玛纳森股权是光明集团努力向海外扩展的重要一步。公司在今后5年将建立起占总业务30％的海外业务。”一些业内人士也比较看好光明集团的发展前景。中国企业走出去的成功案例并不多，尤其食品行业，光明食品集团作为国有控股的企业在历经波折后终于走出去，开辟了一条海外扩张的新路。
但是老字号国企走向海外、参与国际竞争的“战略”，业内人士仍存有一丝担忧。
“中国老字号企业要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以让一个企业比较快也比较容易成功。”王宗南曾向记者举例说，在中国的外资企业中，家乐福就非常成功，它是在中国做得最成功的零售企业之一，人们一向认为法国人浪漫，其实他们也很灵活。如果他们把家乐福在法国的模式照搬到中国，那肯定不行。正因为他们灵活地适应了中国本土的模式，就做得非常成功。
王宗南进一步分析，同样的道理，中国的企业和产品要走向海外，也要适应当地人的特色，包括本土文化、风土人情、饮食口味、企业管理、劳动法规等一系列，都要本土化。在品牌的影响力和渗透力方面，要在当地进行推广和渗透，要得到当地社会和消费者的认同，这也是一个企业的软实力，这种软实力进而可以打造出全球的影响力。
对手往往是成就自己的人
商场上的王宗南经常会主动“出击”，寻找合适的“猎物”，这会让别人感觉他很强势，难以相处，其实不然。中国有句古话——害人之心不可有，防人之心不可无。如果是普通人，王宗南甚至连防人之心都没有。相反，对于很明显的敌人，王宗南的态度是很坚决的，一定要与他搏斗，要打败他消灭他，这是两种不同的表现，非常鲜明。
“我认为人与人之间，应该与人为善，佛家讲善，同时也是平等的，领导与员工之间也应该是平等的，今天你是领导，只不过是你的职务赋予了你领导的权力。所以我认为要多想别人的优点，不要算计别人，也不要伤害别人，把每个人都往好里想。这是佛、道、儒学给我的最大感 悟。”这是王宗南的为人处世的准则。
对于下属，王宗南总是严格要求，会发火但不会骂人。“我有时很严厉，也会发火，但我发火的时候从来不骂人，也从来没有骂过人。”王宗南说，对自己，对下属都比较严格，这种严格体现出来就是不迁就现状，不妥协于现状，而是根据标准，严格地要求下属。
王宗南严苛的个性与他的成长环境不无关系。他出生在上个世纪50年代，在那个时候，佛、道、儒学在中国的影响还是很大的，王宗南非常认同佛、道、儒学当中合理的优秀文化精髓，它们是世界文化中的宝贵遗产，也是他为人处世的准则。“从儒学上讲，有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论，但是儒学对我的影响非常大，哪怕是从现在来评价，在整个东方，整个文化知识体系中，儒学都是最有价值的东西。”王宗南说，儒学讲究人与人之间的伦理之道，也是强调人与人之间的良好关系，促进入与人、人与自然的关系，创造和谐社会，这是儒学最大的价值所在。
但在商场就不同了，商场面临的是你死我活的局面，竞争对手不会心慈手软。所以在这样的情况下，儒学思想就非常有帮助，儒商一方面要敢于迎接挑战与竞争，并参与竞争；另一方面，要多寻找战略合作伙伴。如果能将竞争对手变成战略合作伙伴，那么对于自己来说，就是就将不利的竞争变成了有利于自己的合作。不论过去王宗南在百联，还是在光明，他都特别注重寻找竞争对手，寻找战略合作伙伴。比如他们会向中粮学习，学习他们的市场营销和内部管理、企业文化建设等，要善于向对手学习，对手往往是成就自己的人。光明“操盘手”王宗南
“商业让我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的价值之一。
他今年50出头，却依然斗志昂扬；他外表威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜，总是来去匆匆，留下疾行的背影。他就是光明食品集团董事长王宗南，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。
三次“操刀”上海大型国企集团的整合
在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。
王宗南回顾自己的人生经历，他从事企业经营管理10多年来，大多数时间在搞重组：从1997年友谊集团的合并，到2003年百联集团成立，再到现在的光明食品集团的整合。他是一位资深的“主刀医生”，先后三次“操刀”上海大型国企集团的整合。
2003年4月，上海四大国资商业集团：上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团上海百联集团，王宗南任总裁。同年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。
2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，王宗南任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。为了这次整合，他的脑海不停地酝酿和思考，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业专攻乳业，金枫酒业聚焦酒业，上海梅林從事罐头及肉制品产业，海博股份从事出租汽车物流业务。
这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。
“虽然都是大型国企，但它们并不一样。比如，百联集团的业务相对专业，而光明集团的产业门类较多，产业链更长，更具挑战性。”王宗南说，由于民营企业机制灵活，占有发展的优势，但国际上也有很多国有企业经营得很好，比如说新加坡淡马锡。当然，也有做得不好的，问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的。
“临危受命”1年扭亏为盈
在此前，王宗南曾任黄浦区商委主任、黄浦区副区长，早就展露了其卓越的商业才能。当他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法。“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”
“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的董事长。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”王宗南如是说。
的确，任职联华超市的经历为王宗南提供了实现理想的沃土。1995年，王宗南仅用1年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现盈利。不得不说，这是一个奇迹。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名，并从1997年起，连续9年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。
为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景，从而更专注于行动。2003年6月，在他的“操刀”下，联华超市成功登陆港交所，完成了历史性的转型，华丽转身。3年之后，经政府的“撮合”，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。
光明收购澳大利亚的玛纳森
在同事和下属们眼中，王宗南是一个善于表达、而又非常低调的人，威严、仔细是他一贯的处事风格，他既有儒家和佛学崇尚的平和心态，也拥有丰富的谋略，是一位“进攻型”的企业家。在完成国有企业整合战略计划之后，用时髦的话来说，王宗南“hold”不住了!他开始把目标转移到更加开阔的海外并购市场。
今年的9月18日，光明食品(集团)有限公司宣布将收购以Ryvita薄脆饼干和保卫尔牛肉酱出名的澳大利亚玛纳森食品公司(ManassenFoods)75％的股权。根据澳大利亚当地的中文报纸《澳洲新报》的报道：光明食品(集团)有限公司董事长王宗南在悉尼、与玛纳森食品集团正式签署战略合作协议，以5.3亿澳元的企业价值收购玛纳森食品的75％股权，这是光明在澳大利亚的首次投资，日后更将会对糖业及乳品业等方面，考虑其他并购计划。这也是中国食品公司少有海外的扩张行动。
王宗南说，“光明食品将与澳大利亚的种植者、供应商、客户以及当地的管理团队积极合作。收购玛纳森股权是光明集团努力向海外扩展的重要一步。公司在今后5年将建立起占总业务30％的海外业务。”一些业内人士也比较看好光明集团的发展前景。中国企业走出去的成功案例并不多，尤其食品行业，光明食品集团作为国有控股的企业在历经波折后终于走出去，开辟了一条海外扩张的新路。 但是老字号国企走向海外、参与国际竞争的“战略”，业内人士仍存有一丝担忧。
“中国老字号企业要走向海外，首先要注意本土化。本土化可以让一个企业比较快也比较容易成功。”王宗南曾向记者举例说，在中国的外资企业中，家乐福就非常成功，它是在中国做得最成功的零售企业之一，人们一向认为法国人浪漫，其實他们也很灵活。如果他们把家乐福在法国的模式照搬到中国，那肯定不行。正因为他们灵活地适应了中国本土的模式，就做得非常成功。
王宗南进一步分析，同样的道理，中国的企业和产品要走向海外，也要适应当地人的特色，包括本土文化、风土人情、饮食口味、企业管理、劳动法规等一系列，都要本土化。在品牌的影响力和渗透力方面，要在当地进行推广和渗透，要得到当地社会和消费者的认同，这也是一个企业的软实力，这种软实力进而可以打造出全球的影响力。
对手往往是成就自己的人
商场上的王宗南经常会主动“出击”，寻找合适的“猎物”，这会让别人感觉他很强势，难以相处，其实不然。中国有句古话——害人之心不可有，防人之心不可无。如果是普通人，王宗南甚至连防人之心都没有。相反，对于很明显的敌人，王宗南的态度是很坚决的，一定要与他搏斗，要打败他消灭他，这是两种不同的表现，非常鲜明。
“我认为人与人之间，应该与人为善，佛家讲善，同时也是平等的，领导与员工之间也应该是平等的，今天你是领导，只不过是你的职务赋予了你领导的权力。所以我认为要多想别人的优点，不要算计别人，也不要伤害别人，把每个人都往好里想。这是佛、道、儒学给我的最大感悟。”这是王宗南的为人处世的准则。
对于下属，王宗南总是严格要求，会发火但不会骂人。“我有时很严厉，也会发火，但我发火的时候从来不骂人，也从来没有骂过人。”王宗南说，对自己，对下属都比较严格，这种严格体现出来就是不迁就现状，不妥协于现状，而是根据标准，严格地要求下属。
王宗南严苛的个性与他的成长环境不无关系。他出生在上个世纪50年代，在那个时候，佛、道、儒学在中国的影响还是很大的，王宗南非常认同佛、道、儒学当中合理的优秀文化精髓，它们是世界文化中的宝贵遗产，也是他为人处世的准则。“从儒学上讲，有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论，但是儒学对我的影响非常大，哪怕是从现在来评价，在整个东方，整个文化知识体系中，儒学都是最有价值的东西。”王宗南说，儒学讲究人与人之间的伦理之道，也是强调人与人之间的良好关系，促进入与人、人与自然的关系，创造和谐社会，这是儒学最大的价值所在。
但在商场就不同了，商场面临的是你死我活的局面，竞争对手不会心慈手软。所以在这样的情况下，儒学思想就非常有帮助，儒商一方面要敢于迎接挑战与竞争，并参与竞争；另一方面，要多寻找战略合作伙伴。如果能将竞争对手变成战略合作伙伴，那么对于自己来说，就是就将不利的竞争变成了有利于自己的合作。不论过去王宗南在百联，还是在光明，他都特别注重寻找竞争对手，寻找战略合作伙伴。比如他们会向中粮学习，学习他们的市场营销和内部管理、企业文化建设等，要善于向对手学习，对手往往是成就自己的人。