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摘 要：随着企业的快速发展，公司需要一套指标体系能够监测到企业的运营实效，并具有层层“穿透力”：通过对指标体系的监测，能够客观反映具体工作的效果，能够识别需要改进和提升的具体工作。本文作者结合公司实际主要就指标融合的步骤和方法进行了研究及分析。
关键词：指标体系 步骤 方法
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）09（a）-0166-02
目前，在公司运行着三套指标体系——企业负责人业绩考核指标（33个）、同业对标指标（113个）、卓越绩效结果评价指标体系（47个）。很多指标之间存在逻辑关系，造成重复考核或考核不精准。
1 研究内容
为便于各业务部门的沟通协调和指标的持续优化，理清指标与实际业务之间的逻辑关系；进行了解释结构模型和实现指标监测能“穿透”到实际业务的变动。层次分析法的应用实践可以推广应用。
2 指标融合的研究步骤和方法
2.1 明确顶层指标
（1）卓越绩效指标体系：为反应企业的经营效果，比较合理的方式是从外部来评价，即可以给利益相关方带来什么。目前被国际广泛采用的卓越绩效评价体系的企业顶层指标见表1。
（2）基于战略地图的平衡计分卡。
另外，比较通行的企业指标体系还有基于战略地图的平衡计分卡，它从企业利润出发，层层作为支撑的基础，建立了利润——客户价值——内部运营——学习与成长（能力建设）的指标架构体系，战略地图提出的企业顶层指标如表2。
（3）除此之外，还有的企业将评价指标分为财务类、非财务类（发展能力类）进行指标考评，为弥补指标考评不能反应的一些关键信息，还采取了负责人述职的方式对指标考评的结果进行补充。
（4）国网公司的战略目标。
企业指标体系很重要的目的是保证企业运营围绕战略目标保持协调一致，所以在设计顶层指标时必需考虑企业的战略目标，国网公司表述见于企业卓越管理白皮书，是对国网公司整体目标的表述。在此基础上，需要明确省公司在一强三优方面应采取的表现。
（5）顶层指标的结论。
①结合上述分析内容，显而易见的是这几套指标休系有密切的相关性。为确保清晰和便于分析，适宜于先将指标分为财务类、非财务类（即发展能力），对于非财务类的分析，比较清晰的是采取占在利益相关方的角度来看，这样更有利于客观和公正。
②根据上面的体系，可见对公司指标体系的研究可分为以下四部分。
a按照财务体系形成财务评价指标；并分析建立发展能力类相关指标的关系。
b建立“战略事项完成率指标”，用以评估年度的一些重大的专项工作。
c设红线类减分项指标，将安全、党政等关键事项作为专基的减分项指标，建立红线类指标库
d预留技术和管理重大创新加分项，作为公司领导的调整权限。
2.2 分析每一个现有指标，进行必要的拆分和整合
为实现上述具体工具，首先按照目前“一强三优”、“三集五大”等体系，对现有对标指标、企业负责人考核中的指标进行整理。为确定指标与指标之间的关系，需要明确指标的内涵和外延。为此，将对标体系、企业负责人体系的所有指标进行了逐项讨论，将一个指标内容多的，进行拆分，将相似内容进行整合。
2.3 用ISM法建立指標树
2.3.1 解释结构模型ISM介绍
解释结构模型是分析复杂系统之间定性关系（模糊的关系）的实用方法。衡量企业的各项要素即指标之间存在着相互支持或相互制约的逻辑关系。这种相互影响的关系人们往往会有些感性的认识，但缺乏系统性，ISM就是基于人们感性的认识，提出了一套优化的方法，从而建立起相互影响因素之间的逻辑关系。而且指标多数由各部门提供汇总而来，选取哪些指标、删除哪些指标、确定哪些指标相对来说更重要，这些难以通过讨论来予以确定，需要有个科学的方法来予以选择。
2.3.2 解释结构模型的实际应用
在现有指标整理库中选择出与客户关注的产品质量相关的指标，召开ISM小组会，由会议专家对指标进行相互影响关系的两两比较。本方法的优势在于能够平衡各方面的意见，将大家比较模糊的印象评价，转化为数学关系，并建立一个可以持续优化的信息基础。而且，在整个处理过程中，对人的要求比较低，只需要尽可能多的识别影响因素，并识别影响因素两两之间的影响关系即可，值得应用推广。
2.4 用AHP法建立指标权重
（1）财务指标的确定。
将现有指标库中的财务指标识别后，按照以下内容进行分析，并确认财务的衡量指标：因为财务指标之间存在严格的定义关系，不必用ISM法来做，直接用数学关系 进行分解，得到指标关系。具体见表3。
（2）利用类似的方法，对战略事项完成率、红线类指标进行处理，结构和步骤在此省略。
3 结语
本成果对现有的所有指标进行了逐项分析，输出了一整套的指标体系，并为指标体系的持续优化提供了明确的理论方法和工作流程，值得推广。
参考文献
[1] 刘敦楠，陈雪青，何光宇，等.电力市场评价指标体系的原理和构建方法[J].电力系统自动化，2005（23）：2-7，14.
[2] 李韩房，谭忠富.电力市场绩效评价指标体系的构建[J]. 中国电力，2008（6）：29-32.
关键词：指标体系 步骤 方法
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）09（a）-0166-02
目前，在公司运行着三套指标体系——企业负责人业绩考核指标（33个）、同业对标指标（113个）、卓越绩效结果评价指标体系（47个）。很多指标之间存在逻辑关系，造成重复考核或考核不精准。
1 研究内容
为便于各业务部门的沟通协调和指标的持续优化，理清指标与实际业务之间的逻辑关系；进行了解释结构模型和实现指标监测能“穿透”到实际业务的变动。层次分析法的应用实践可以推广应用。
2 指标融合的研究步骤和方法
2.1 明确顶层指标
（1）卓越绩效指标体系：为反应企业的经营效果，比较合理的方式是从外部来评价，即可以给利益相关方带来什么。目前被国际广泛采用的卓越绩效评价体系的企业顶层指标见表1。
（2）基于战略地图的平衡计分卡。
另外，比较通行的企业指标体系还有基于战略地图的平衡计分卡，它从企业利润出发，层层作为支撑的基础，建立了利润——客户价值——内部运营——学习与成长（能力建设）的指标架构体系，战略地图提出的企业顶层指标如表2。
（3）除此之外，还有的企业将评价指标分为财务类、非财务类（发展能力类）进行指标考评，为弥补指标考评不能反应的一些关键信息，还采取了负责人述职的方式对指标考评的结果进行补充。
（4）国网公司的战略目标。
企业指标体系很重要的目的是保证企业运营围绕战略目标保持协调一致，所以在设计顶层指标时必需考虑企业的战略目标，国网公司表述见于企业卓越管理白皮书，是对国网公司整体目标的表述。在此基础上，需要明确省公司在一强三优方面应采取的表现。
（5）顶层指标的结论。
①结合上述分析内容，显而易见的是这几套指标休系有密切的相关性。为确保清晰和便于分析，适宜于先将指标分为财务类、非财务类（即发展能力），对于非财务类的分析，比较清晰的是采取占在利益相关方的角度来看，这样更有利于客观和公正。
②根据上面的体系，可见对公司指标体系的研究可分为以下四部分。
a按照财务体系形成财务评价指标；并分析建立发展能力类相关指标的关系。
b建立“战略事项完成率指标”，用以评估年度的一些重大的专项工作。
c设红线类减分项指标，将安全、党政等关键事项作为专基的减分项指标，建立红线类指标库
d预留技术和管理重大创新加分项，作为公司领导的调整权限。
2.2 分析每一个现有指标，进行必要的拆分和整合
为实现上述具体工具，首先按照目前“一强三优”、“三集五大”等体系，对现有对标指标、企业负责人考核中的指标进行整理。为确定指标与指标之间的关系，需要明确指标的内涵和外延。为此，将对标体系、企业负责人体系的所有指标进行了逐项讨论，将一个指标内容多的，进行拆分，将相似内容进行整合。
2.3 用ISM法建立指標树
2.3.1 解释结构模型ISM介绍
解释结构模型是分析复杂系统之间定性关系（模糊的关系）的实用方法。衡量企业的各项要素即指标之间存在着相互支持或相互制约的逻辑关系。这种相互影响的关系人们往往会有些感性的认识，但缺乏系统性，ISM就是基于人们感性的认识，提出了一套优化的方法，从而建立起相互影响因素之间的逻辑关系。而且指标多数由各部门提供汇总而来，选取哪些指标、删除哪些指标、确定哪些指标相对来说更重要，这些难以通过讨论来予以确定，需要有个科学的方法来予以选择。
2.3.2 解释结构模型的实际应用
在现有指标整理库中选择出与客户关注的产品质量相关的指标，召开ISM小组会，由会议专家对指标进行相互影响关系的两两比较。本方法的优势在于能够平衡各方面的意见，将大家比较模糊的印象评价，转化为数学关系，并建立一个可以持续优化的信息基础。而且，在整个处理过程中，对人的要求比较低，只需要尽可能多的识别影响因素，并识别影响因素两两之间的影响关系即可，值得应用推广。
2.4 用AHP法建立指标权重
（1）财务指标的确定。
将现有指标库中的财务指标识别后，按照以下内容进行分析，并确认财务的衡量指标：因为财务指标之间存在严格的定义关系，不必用ISM法来做，直接用数学关系 进行分解，得到指标关系。具体见表3。
（2）利用类似的方法，对战略事项完成率、红线类指标进行处理，结构和步骤在此省略。
3 结语
本成果对现有的所有指标进行了逐项分析，输出了一整套的指标体系，并为指标体系的持续优化提供了明确的理论方法和工作流程，值得推广。
参考文献
[1] 刘敦楠，陈雪青，何光宇，等.电力市场评价指标体系的原理和构建方法[J].电力系统自动化，2005（23）：2-7，14.
[2] 李韩房，谭忠富.电力市场绩效评价指标体系的构建[J]. 中国电力，2008（6）：29-32.