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摘要：薪酬设计是企业吸引和保留管理人才的重要因素之一，高层管理人员对企业经营发展至关重要，分析研究其薪酬设计存在的问题并完善对企业具有重要的意义。宝洁公司在同行业中的薪酬水平更偏向突出其外部竞争性，对高层更是如此。宝洁公司对高层管理人员的薪酬设计主要围绕以下两个方面进行。一是设计以市场为导向的竞争性工资；二是强调股票期权、分红等长期激励性薪酬的作用。宝洁公司对高层管理人员的薪酬设计对日化行业其他企业具有较强的借鉴和参考价值。
关键词：企业高管；薪酬设计；宝洁公司
与其他组织群体相比，高层管理人员是企业在进行薪酬管理时需要多加关注的一个特殊群体，对他们薪酬体系的设计很可能直接影响其工作满意度和企业的经营绩效，甚至影响到企业的核心竞争力。为此，现阶段研究企业的高层管理人员薪酬设计结构可以为企业吸引和保留人才提供重要基础，从而有利于实现企业经营的跨越式发展。宝洁（中国）公司作为全球最大的日用品公司之一，掌握着全球业务增长速度最快的市场。随着公司的业务发展，如今在宝洁大中华区，中国籍的员工占员工总数的98%以上，越来越多的中国籍员工担任着重要的高层管理职位。因此以宝洁为例探究组织高层管理人员的薪酬体系设计问题对我们解决国内企业此类问题具有重要的研究意义。
一、高层管理人员薪酬設计的要点
根据组织的扁平化及管理幅度原则，高层管理人员位于组织结构层级的最高层，其数量只占组织总体人数的1%不到。然而高层管理人员的薪酬设计却是组织整体薪酬设计中的重要环节。结合宝洁公司的经验，对高层管理人员的薪酬设计主要着重以下几个方面。
（一）突出薪酬的竞争性
以市场为导向的竞争性工资即强调薪酬的竞争性原则。薪酬的竞争性原则是对高级管理人员自身能力的肯定，也符合宝洁在对高层管理人员的用人选才方面的高标准定位。宝洁在每年都会进行一次工资调查，然后根据所调查的结果及时调整薪酬设计的方案，较高于行业整体水平的薪酬使宝洁在吸引人才方面优于同行业的其他多数企业，这无疑成为了宝洁核心竞争力必不可少的一部分。与其他职位类似，宝洁高层管理人员的薪酬设计同样由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。而从基本薪酬与奖金之间的比例来看，高层管理人员的奖金在薪酬总额中所占比例较高，且位置越趋于高层，奖金的比例就越高，而基本薪酬比例则与之相反。
（二）强调绩效工资
按表现不同工资不同即强调绩效工资的原则。绩效工资原则意味着高层管理人员的薪酬将与其绩效结果直接联系在一起。在宝洁，每一位员工都有自己的W&DP，即工作与发展计划，它将人才供应、人才培养、职位设计、职位评价、职业生涯管理、绩效考核、薪酬激励等职能统一到该平台上，然后每年以“四位一体”（即业绩评价、能力评估、个人发展和未来一年工作计划四个方面）的绩效评估表方式呈现，同一部门、同一职位级别，一年进行一次评估，所以每位员工都有自己的工资计划，员工的工资根据绩效评级、工作级别和在该工作级别的年限加以变动，而这一工资计划则由经理通过网上全球薪酬系统进行管理。
（三）“金手铐”的作用——侧重长期激励
强调股票期权、分红等一系列员工持股计划即“金手铐”的作用。这一计划使宝洁高层管理者的收入与公司的经营结果息息相关。“金手铐”是经理股票期权制的一种形象表达方法，最开始出现于20世纪80年代的美国，在我国于21世纪成功入市之后，很多国外先进的企业管理方法被引进国内。有数据显示，在全球排名前500强的工业企业中，至少有89%的企业对其企业的经营者实行了股票期权激励制度。
高层管理者大都受过良好的高等教育，具有较高的知识水平和文化素养，一般经济状况良好，传统的物质性激励效用随着其对物质需求的不断满足而降低。因此这类人员更注重事业上的成功及自我价值的实现，推行员工持股计划是激发他们参与意识和主人翁精神的一种重要手段。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。推行骨干员工持股计划（ ESOP），还通过核心员工自愿购买或企业以奖励的形式使员工持有企业股票，让他们获得劳动者与出资者的双重身份，享有相应的剩余索取权和经营管理权。
二、高层管理人员薪酬设计存在的问题
当前在高层管理人员薪酬设计方面，我国企业整体已有较大的改善，并为进一步促进收入分配合理做出了重要的贡献。但是结合保洁公司在实践方面所反映出的一些问题可以看出我国企业在高层管理人员薪酬设计方面还是存在缺陷和不足。因此必须加以重视和提高，主要有以下两方面的问题。
（一）高层与非高层员工薪酬差距问题
20世纪中后期，一些企业的高层管理人员的薪酬上涨速度明显过快，包括宝洁在内的许多大型企业，其首席执行官的总薪酬（包括固定薪酬、奖金、股权收益等）要高于普通员工平均薪酬的很多倍并且这种差距还在不断拉大。企业的高层管理人员与一般员工之间的巨大的薪酬差距导致员工对高层管理人员的动机和能力不信任。如果这些高层管理人员薪酬水平很高的企业同时又在执行一系列解雇或裁员计划，那么企业的内部矛盾就会变得越来越尖锐。普通员工很可能会质疑：“企业如果需要削减成本，为什么不直接降低高层管理人员的薪酬，而拿我们开刀？”有研究表明，在那些高层与非高层员工薪酬差距较大的组织中，客户满意度也较低，而这种情况很有可能是由于普通员工将自己在工作中的不满或不平等感发泄到客户身上所造成的。所以怎样才能将高层管理人员的薪酬更好的与绩效相联系，从而确保企业薪酬设计的内部公平性，这是有待解决的问题之一。
（二）调整激励机制的平衡问题
从早前开始宝洁高级经理的年终奖金不再根据公司所在区域的运营状况浮动，而是更直接地与其所负责的业务单元挂钩。宝洁首席财务官在接受《华尔街日报》采访时表示：“我们正试图从一个更合理的角度审视个人职责、业绩与酬劳之间的关系。”
宝洁原有的激励机制将经理所负责区域的整体市场营收作为年终奖金参考依据。例如，如果美国整体区域内销售业绩表现良好，即使洗衣粉、清洁剂的单项产品销售不佳，负责清洁用品的经理也一样能拿到丰厚的奖金。通常级别较低的经理所获年终奖金不会高于其整体年薪的10%，而高级经理则往往能收到比薪酬更多的年终奖。其实宝洁试图解决的是大多数跨国企业所共同面临的问题：调整激励机制的平衡问题即该用绩效衡量业务单元、区域市场，还是该强调公司整体性？ 所以重新调整激励机制将奖励幅度与品牌销售相关联，是否能在短期内拯救销售额的同时维护公司长期友善的经营环境，这是宝洁需要在未来逐渐去解决的问题之一。
三、对企业高层管理人员薪酬设计的对策和建议
针对企业薪酬差距和激励机制的平衡问题，本文提出以下几点合理建议。
（一）适当关注薪酬的内部公平性
企业在强调薪酬的外部竞争性的同时应该注重其内部公平性。除了以竞争性薪酬的方式保留人才外，更应该强调内部公平的企业文化。这就要求企业应当支付相当于员工岗位价值的薪酬。各个岗位的员工的薪酬水平应该对应其对企业所付出的具体贡献的大小，否则就会影响员工的工作积极性。因此薪酬的设定应该对岗不对人。在同一岗位工作的员工应该享受同等的薪酬。当然这样做的前提是每个员工都是经过岗位说明书的严格筛选后被分配到该岗位的，也就是说，首先要做到岗位与员工相匹配。除此之外，企业对于高层管理人员的薪酬设计中应该包括对其薪酬分配的有效监督环节，尽量做到公平公正公开，更好的衡量高层管理人员与其他人员之间的利益关系，实现高层管理人员与其他人员之间的平衡。
（二）加强高层管理人员薪酬与经营风险的联系
在大多数企业，高层管理人员的薪酬都与企业的业绩有着直接的联系，对其研究最多的有著名的“薪酬粘性”问题。薪酬粘性是指高管薪酬在企业业绩增加情况下的边际增加量大于企业业绩下降情况下的边际减少量，高管薪酬对企业业绩的敏感性具有选择性的非对称性特征。也就是说高层管理人员在企业业绩增长时可以获得薪酬增加，但其薪酬在公司业绩下降时却没有得到相应减少。这就要求企业必须要让高层管理人员的薪酬设计包含一定的风险因素，只有这样，才能使他们有足够的动力为企业谋发展。企业应该选择实施具有一定风险的薪酬设计方案，最有效的措施是提高高层管理人员所获得薪酬中与风险相联系的那一部分所占总薪酬的比例，当然，具体的比例还要依照企业的经营情况、所属行业等具体情况而定。
（三）调整绩效激励方法
不同的企业对于其高层管理人员具有不同的绩效激励方法，而正确的绩效激励方法有利于企业增强员工的归属感和认同感， 保留更多的知识性人才，提升企业的整体绩效水平， 這对于提高企业的核心竞争力以及构建和谐稳定的劳资关系起到了至关重要的作用。企业需要制定正确的绩效激励方法，以适应组织文化以及战略经营的目标。要注意时刻把握组织的经营环境以及管理实践的变化，从组织自身的角度出发，激励高层管理人员实现优质的绩效，而不是仅依靠管理人员的自觉或自我约束力。
四、结语
本文主要以宝洁公司为例，着重研究高层管理人员薪酬设计方面存在的问题与不足并给予合理的意见，目的是为了提升我国企业在人力资源管理方面的能力和水平，使其能在提高经济效率的基础上兼顾公平，充分发挥人才与知识的作用，让一切创造性的资源充分涌流，从而实现企业的跨越式发展。由于本文着重于理论方面的知识研究，在实践方面还存在一定的局限性，因此还有待进一步的研究。
参考文献：
[1]徐希燕.扁平化与企业效率[J].经济管理，2004（05）.
[2]江岭.高层管理人员综合测评方法研究[J].中原工学院学报，2006（06）.
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.《管理学》（第11版），[M].中国人民大学出版社，2012（10）.
[4]贾丹、彭剑锋.通过人力资源管理系统开发领导力——以宝洁公司为例[J].中国人力资源开发，2014（16）.
[5]朱芳.企业需善用“金手铐”——谈谈股票期权制度[J].全国商情（经济理论研究），2009（05）.
[6]陈修德，彭玉莲，吴小节.中国上市公司CEO薪酬粘性的特征研究[J].管理科学，2014（03）.
（作者单位：辽宁师范大学。张鹏为通讯作者）
关键词：企业高管；薪酬设计；宝洁公司
与其他组织群体相比，高层管理人员是企业在进行薪酬管理时需要多加关注的一个特殊群体，对他们薪酬体系的设计很可能直接影响其工作满意度和企业的经营绩效，甚至影响到企业的核心竞争力。为此，现阶段研究企业的高层管理人员薪酬设计结构可以为企业吸引和保留人才提供重要基础，从而有利于实现企业经营的跨越式发展。宝洁（中国）公司作为全球最大的日用品公司之一，掌握着全球业务增长速度最快的市场。随着公司的业务发展，如今在宝洁大中华区，中国籍的员工占员工总数的98%以上，越来越多的中国籍员工担任着重要的高层管理职位。因此以宝洁为例探究组织高层管理人员的薪酬体系设计问题对我们解决国内企业此类问题具有重要的研究意义。
一、高层管理人员薪酬設计的要点
根据组织的扁平化及管理幅度原则，高层管理人员位于组织结构层级的最高层，其数量只占组织总体人数的1%不到。然而高层管理人员的薪酬设计却是组织整体薪酬设计中的重要环节。结合宝洁公司的经验，对高层管理人员的薪酬设计主要着重以下几个方面。
（一）突出薪酬的竞争性
以市场为导向的竞争性工资即强调薪酬的竞争性原则。薪酬的竞争性原则是对高级管理人员自身能力的肯定，也符合宝洁在对高层管理人员的用人选才方面的高标准定位。宝洁在每年都会进行一次工资调查，然后根据所调查的结果及时调整薪酬设计的方案，较高于行业整体水平的薪酬使宝洁在吸引人才方面优于同行业的其他多数企业，这无疑成为了宝洁核心竞争力必不可少的一部分。与其他职位类似，宝洁高层管理人员的薪酬设计同样由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。而从基本薪酬与奖金之间的比例来看，高层管理人员的奖金在薪酬总额中所占比例较高，且位置越趋于高层，奖金的比例就越高，而基本薪酬比例则与之相反。
（二）强调绩效工资
按表现不同工资不同即强调绩效工资的原则。绩效工资原则意味着高层管理人员的薪酬将与其绩效结果直接联系在一起。在宝洁，每一位员工都有自己的W&DP，即工作与发展计划，它将人才供应、人才培养、职位设计、职位评价、职业生涯管理、绩效考核、薪酬激励等职能统一到该平台上，然后每年以“四位一体”（即业绩评价、能力评估、个人发展和未来一年工作计划四个方面）的绩效评估表方式呈现，同一部门、同一职位级别，一年进行一次评估，所以每位员工都有自己的工资计划，员工的工资根据绩效评级、工作级别和在该工作级别的年限加以变动，而这一工资计划则由经理通过网上全球薪酬系统进行管理。
（三）“金手铐”的作用——侧重长期激励
强调股票期权、分红等一系列员工持股计划即“金手铐”的作用。这一计划使宝洁高层管理者的收入与公司的经营结果息息相关。“金手铐”是经理股票期权制的一种形象表达方法，最开始出现于20世纪80年代的美国，在我国于21世纪成功入市之后，很多国外先进的企业管理方法被引进国内。有数据显示，在全球排名前500强的工业企业中，至少有89%的企业对其企业的经营者实行了股票期权激励制度。
高层管理者大都受过良好的高等教育，具有较高的知识水平和文化素养，一般经济状况良好，传统的物质性激励效用随着其对物质需求的不断满足而降低。因此这类人员更注重事业上的成功及自我价值的实现，推行员工持股计划是激发他们参与意识和主人翁精神的一种重要手段。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。推行骨干员工持股计划（ ESOP），还通过核心员工自愿购买或企业以奖励的形式使员工持有企业股票，让他们获得劳动者与出资者的双重身份，享有相应的剩余索取权和经营管理权。
二、高层管理人员薪酬设计存在的问题
当前在高层管理人员薪酬设计方面，我国企业整体已有较大的改善，并为进一步促进收入分配合理做出了重要的贡献。但是结合保洁公司在实践方面所反映出的一些问题可以看出我国企业在高层管理人员薪酬设计方面还是存在缺陷和不足。因此必须加以重视和提高，主要有以下两方面的问题。
（一）高层与非高层员工薪酬差距问题
20世纪中后期，一些企业的高层管理人员的薪酬上涨速度明显过快，包括宝洁在内的许多大型企业，其首席执行官的总薪酬（包括固定薪酬、奖金、股权收益等）要高于普通员工平均薪酬的很多倍并且这种差距还在不断拉大。企业的高层管理人员与一般员工之间的巨大的薪酬差距导致员工对高层管理人员的动机和能力不信任。如果这些高层管理人员薪酬水平很高的企业同时又在执行一系列解雇或裁员计划，那么企业的内部矛盾就会变得越来越尖锐。普通员工很可能会质疑：“企业如果需要削减成本，为什么不直接降低高层管理人员的薪酬，而拿我们开刀？”有研究表明，在那些高层与非高层员工薪酬差距较大的组织中，客户满意度也较低，而这种情况很有可能是由于普通员工将自己在工作中的不满或不平等感发泄到客户身上所造成的。所以怎样才能将高层管理人员的薪酬更好的与绩效相联系，从而确保企业薪酬设计的内部公平性，这是有待解决的问题之一。
（二）调整激励机制的平衡问题
从早前开始宝洁高级经理的年终奖金不再根据公司所在区域的运营状况浮动，而是更直接地与其所负责的业务单元挂钩。宝洁首席财务官在接受《华尔街日报》采访时表示：“我们正试图从一个更合理的角度审视个人职责、业绩与酬劳之间的关系。”
宝洁原有的激励机制将经理所负责区域的整体市场营收作为年终奖金参考依据。例如，如果美国整体区域内销售业绩表现良好，即使洗衣粉、清洁剂的单项产品销售不佳，负责清洁用品的经理也一样能拿到丰厚的奖金。通常级别较低的经理所获年终奖金不会高于其整体年薪的10%，而高级经理则往往能收到比薪酬更多的年终奖。其实宝洁试图解决的是大多数跨国企业所共同面临的问题：调整激励机制的平衡问题即该用绩效衡量业务单元、区域市场，还是该强调公司整体性？ 所以重新调整激励机制将奖励幅度与品牌销售相关联，是否能在短期内拯救销售额的同时维护公司长期友善的经营环境，这是宝洁需要在未来逐渐去解决的问题之一。
三、对企业高层管理人员薪酬设计的对策和建议
针对企业薪酬差距和激励机制的平衡问题，本文提出以下几点合理建议。
（一）适当关注薪酬的内部公平性
企业在强调薪酬的外部竞争性的同时应该注重其内部公平性。除了以竞争性薪酬的方式保留人才外，更应该强调内部公平的企业文化。这就要求企业应当支付相当于员工岗位价值的薪酬。各个岗位的员工的薪酬水平应该对应其对企业所付出的具体贡献的大小，否则就会影响员工的工作积极性。因此薪酬的设定应该对岗不对人。在同一岗位工作的员工应该享受同等的薪酬。当然这样做的前提是每个员工都是经过岗位说明书的严格筛选后被分配到该岗位的，也就是说，首先要做到岗位与员工相匹配。除此之外，企业对于高层管理人员的薪酬设计中应该包括对其薪酬分配的有效监督环节，尽量做到公平公正公开，更好的衡量高层管理人员与其他人员之间的利益关系，实现高层管理人员与其他人员之间的平衡。
（二）加强高层管理人员薪酬与经营风险的联系
在大多数企业，高层管理人员的薪酬都与企业的业绩有着直接的联系，对其研究最多的有著名的“薪酬粘性”问题。薪酬粘性是指高管薪酬在企业业绩增加情况下的边际增加量大于企业业绩下降情况下的边际减少量，高管薪酬对企业业绩的敏感性具有选择性的非对称性特征。也就是说高层管理人员在企业业绩增长时可以获得薪酬增加，但其薪酬在公司业绩下降时却没有得到相应减少。这就要求企业必须要让高层管理人员的薪酬设计包含一定的风险因素，只有这样，才能使他们有足够的动力为企业谋发展。企业应该选择实施具有一定风险的薪酬设计方案，最有效的措施是提高高层管理人员所获得薪酬中与风险相联系的那一部分所占总薪酬的比例，当然，具体的比例还要依照企业的经营情况、所属行业等具体情况而定。
（三）调整绩效激励方法
不同的企业对于其高层管理人员具有不同的绩效激励方法，而正确的绩效激励方法有利于企业增强员工的归属感和认同感， 保留更多的知识性人才，提升企业的整体绩效水平， 這对于提高企业的核心竞争力以及构建和谐稳定的劳资关系起到了至关重要的作用。企业需要制定正确的绩效激励方法，以适应组织文化以及战略经营的目标。要注意时刻把握组织的经营环境以及管理实践的变化，从组织自身的角度出发，激励高层管理人员实现优质的绩效，而不是仅依靠管理人员的自觉或自我约束力。
四、结语
本文主要以宝洁公司为例，着重研究高层管理人员薪酬设计方面存在的问题与不足并给予合理的意见，目的是为了提升我国企业在人力资源管理方面的能力和水平，使其能在提高经济效率的基础上兼顾公平，充分发挥人才与知识的作用，让一切创造性的资源充分涌流，从而实现企业的跨越式发展。由于本文着重于理论方面的知识研究，在实践方面还存在一定的局限性，因此还有待进一步的研究。
参考文献：
[1]徐希燕.扁平化与企业效率[J].经济管理，2004（05）.
[2]江岭.高层管理人员综合测评方法研究[J].中原工学院学报，2006（06）.
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.《管理学》（第11版），[M].中国人民大学出版社，2012（10）.
[4]贾丹、彭剑锋.通过人力资源管理系统开发领导力——以宝洁公司为例[J].中国人力资源开发，2014（16）.
[5]朱芳.企业需善用“金手铐”——谈谈股票期权制度[J].全国商情（经济理论研究），2009（05）.
[6]陈修德，彭玉莲，吴小节.中国上市公司CEO薪酬粘性的特征研究[J].管理科学，2014（03）.
（作者单位：辽宁师范大学。张鹏为通讯作者）