在众多的当代管理学家之中，查尔斯·汉迪（Charles Handy，1932－ ）显得与众不同。这种不同有四个方面：第一，他来自爱尔兰，祖上是克伦威尔派来镇压爱尔兰起义的英军中尉，所以他是正儿八经的盎格鲁－爱尔兰人。“盎格鲁－爱尔兰人”是一个极为特殊的称谓，从最简单的意义上来说，在爱尔兰人眼里他们是英国人，在英国人眼里他们是爱尔兰人。这种天主教徒中间的新教徒“孤岛”生涯对他影响极大。其次，他当初并未主动选择管理这个行业，而是由古典哲学起家的，“言必称希腊”，动不动就搬出亚里士多德、苏格拉底的学术习惯，使他同商学院出身的管理学家相比总显得有些另类。第三，他成名以后既不从事企业经营也不从事管理咨询，而是英国BBC“今日思潮”节目的“脱口秀”主持人和两份杂志的专栏作家。在他的头衔里，曾经是壳牌的经理人员，曾经是伦敦商学院教授，曾经是宗教性质的温莎堡圣乔治学院学监，最后，只剩下了自由职业者一个“头衔”。第四，他的管理学著作，与其说是谈管理，不如说是谈人生和思想。由于这些原因，汉迪不属于管理学教材中介绍的任何一个管理学派，甚至在大量的管理学书籍中看不到他的踪影。尽管有评论者把查尔斯·汉迪与彼得·德鲁克并列，但是比起德鲁克来，经理们知道汉迪的人少之又少，甚至很多管理圈内的知名人士，也没听说过这个人。
　　这种特点，造就了汉迪的特色。他并不就管理问题专谈管理，而是在对社会问题进行哲学思辨的过程中“附带”进行了对管理的思考。他不同于任何一个学院派或者实务派的专家，但他又有一定的学院经历和实务经历。他擅长于对现实中的管理问题连续追问。任何事情，都招架不住他这种连问三四个“为什么”的刨根究底。所以，他的见解，往往要比专职管理学者更为深邃，更为宽广。这是一个充满人文情怀和宗教气质的专家，用他独特的哲学视角来解读众多现实问题，为管理提供了新的思考。用他自己的称呼来说，可以叫做“社会哲学家”。
　　1932年，查尔斯·汉迪出生在爱尔兰基达尔郡塞林斯圣米歇尔教区的牧师大院，父亲是这个教区的一名牧师。作为爱尔兰的公民，却又信奉英国国教。这一点，在汉迪的成长中打下了深深的烙印。爱尔兰原居民往往把英国人看作入侵者，对英格兰的新教徒充满敌意。而来自英国的“统治者”，尽管已经失去往日风光而且人数不多，但他们依然有着“上流社会”的情结，比如汉迪的母亲，就经常提醒汉迪说话不要染上爱尔兰口音。汉迪的少年到青年时期，正是爱尔兰独立运动如火如荼的时期。所以，汉迪童年的生活处处都被贴上了这一特殊的身份标签，上专门的学校，去特定的咖啡店和俱乐部，几乎没有天主教的朋友……在这种自然的“种族隔离”状态下，汉迪养成了自己独有的思考习惯。
　　汉迪从事哲学研究，完全出于偶然。在他12岁时，他的一个同学想报考温彻斯特学院，这需要学习希腊语和拉丁语。汉迪出于友情当“陪读”，结果使自己走进了古典哲学的殿堂。学习希腊语和拉丁语的经历，使他对古典哲学和历史产生了浓厚的兴趣，从而走进世界最著名的牛津大学，与柏拉图、苏格拉底、亚里士多德等古人寻找心灵的对话，与休谟以来的近现代哲学家在思想上互相辩驳。在牛津大学主修哲学和古希腊罗马史的象牙塔之旅，使汉迪奠定了自己的人文素养。他自己认为，这种精神上的叩问帮助自己“厘清了未来人生的意义”。因此，在他后来的所有著作中，汉迪都毫不掩饰自己对哲学和历史的偏爱。他曾坦然宣称，在他任教于伦敦商学院期间，最好的学生大多是搞历史出身的。
　　哲学家多少都会有一些浪漫的想法。从牛津毕业之后，汉迪向壳牌石油公司求职。之所以做出这样的选择，不是因为他具有经商的欲望和事业的野心，而是由于他想找一个可以周游世界的机会。壳牌吸引汉迪的地方，就是它的分支机构遍布全球。而壳牌看中汉迪的，则是牛津大学的基础训练。面试汉迪的考官告诉他：“你受过良好的训练，只是脑子空空如也。别担心，我们会教给你有用的知识。”汉迪日后的经历佐证了这一点，正是牛津培养出的品性而不是课堂传授的知识，使他出类拔萃。
　　


　　汉迪在壳牌石油工作了十年。这十年中，他先后在新加坡、马来西亚、婆罗洲和伦敦总部任职。现实中的各种挑战，使他明白了基础训练和实用技能的关系。有一次，壳牌的东南亚总部委派汉迪作为经济学家，从事预测东南亚石油需求量的工作。汉迪为自己辩解说，“我根本不懂经济学，我学的是希腊文和拉丁文。”总经理却说，“但总归是牛津，不是吗？这就行了，你能干好。”就这样，汉迪在壳牌经受了一次又一次的现实锻炼，使他对商业经营有了超越常人的见识。这种“把孩子扔进水里试试看他们会不会游泳”的实战训练，对汉迪后来从事的培训工作影响极大。他后来在培训中曾经问过学员：对他们影响最深的学习经历是什么？学员回答的内容各色各样，包括各人差点送命的经历、自己或者别人生意破产的事例、事态超过自己控制能力极限的惶恐等等，唯独没有一个人提及大学的学习和工作中的培训。所以，汉迪强调，最重要的培训，是帮助学员反省过去以理解从前的经历，培训的本质，是对经验的反思。
　　从东南亚回到伦敦总部后，汉迪出任地中海区域石油营销协调官。这个似乎很响亮的头衔，实际工作不过是给总部的各相关部门转发各地销售分支的要求和建议而已。所幸的是，这种无聊状态很快就告一段落，汉迪被委派到壳牌会所的管理培训中心担任助理，负责公司中层的管理培训业务。这时汉迪所承接的工作，是为那些即将升到高层的职员进行6－8周的培训。按照壳牌的惯例，汉迪的这一职务，不过是为了把他再次派到海外的过渡而已。但汉迪在进行培训的过程中迷上了这份工作，也由此在其中发现了自己的使命。所以，不久后当总部决定派他去利比里亚任职时，汉迪毅然决定离开壳牌，继续做自己想做的事。
　　从壳牌辞职后，汉迪靠着一个朋友帮忙，到正在筹办的伦敦商学院任教。当时的商学院，开设的课程是经济学、金融学、营销学等等，唯独没有管理学。所以，汉迪最初被安排讲授逻辑学，同时让他负责由斯隆基金会资助的经理人职业中期培训项目。为了使刚刚开始运作的伦敦商学院得到美国资助者的运作经验，汉迪于1966年5月来到麻省理工学院，在斯隆管理学院进行为期一年的全脱产学习，同那些美国学生一道听课。从此，汉迪正式进入了管理研究行列。
　　在麻省理工学院，汉迪真正领教了什么是美国精神。他借用英国哲学家伯林的话说：“这是一个坦率、精力旺盛、二二必定得四的民族。”美国人的热情、活力、自信，尤其是那种对商业成就的追求，使汉迪看到了山姆大叔超越约翰牛的内在动力。尽管美国文化的母体来自英国，但英国绅士那种老成持重和不思进取，处处同美国牛仔的拓荒精神和雄心勃勃形成了鲜明的对照。来美国不久，汉迪参加了一个“头脑风暴”会议，会上热闹非凡，各种关于商业运作的新奇点子层出不穷。在这种气氛感染下，汉迪也谈了自己的想法。结果，第二天汉迪就接到了美国同行的电话，说汉迪出的点子不错，打电话者已经同银行家交换了意见，而且也能弄到担保，督促汉迪“什么时候动手”？汉迪只好解释说，他不喜欢冒险，不准备动手，不过是谈谈而已。从此，汉迪发誓要把美国的这种商业精神带到英国去。他声称：“打那以后，我每年都要去美国充充电，吸收能量和乐观精神。美国岁月改变了我的人生态度。”汉迪认为，他的使命，就是用美国方式去改良英国的商业氛围，造就一个更好的大不列颠。
　　在美国的学习，使汉迪对管理培训有了更清晰的了解。他回顾自己一年的学习过程，反问自己：学到了什么？回答是可能根本用不着来学，因为所学的东西自己都知道；但却必须来学，因为只有学过后才知道自己知道。人们在工作与生活中会积累起大量的知识，但多数情况下自己并不清楚这些知识，它们积累在潜意识层面，静静地等候主人去开发。管理培训就是把这些已有的知识发掘出来变成显意识，使它们随时可用，完成由知识（knowledge）向概念（idea）的转化。也就是说，培训不是了解那些复杂的概念，而是要让这些概念变成现实。就像语言学习一样，目的不是记住语法规则，而是为了现实的会话和阅读。
　　


　　回到伦敦商学院后，汉迪主持斯隆基金会的经理人培训项目。在他主持的培训项目中，学员既要学习《公司账目》，又要学习古希腊悲剧《安提戈涅》。拿希腊悲剧做管理教材，汉迪是开先河者。公司账目是要学员掌握管理的技术问题，希腊悲剧则是要学员掌握管理的价值选择。
　　《安提戈涅》的故事梗概很简单：底比斯的国王克瑞翁，在权力争夺中杀死了自己的外甥普雷尼克，并且下令悬挂于城墙外不准埋葬。普雷尼克的妹妹安提戈涅面临着艰难的抉择：作为公民，她须服从国王的法律和命令；作为死者的妹妹，天理和人伦都召唤她去安葬自己的哥哥。最终，安提戈涅选择了交出自己的性命而让哥哥灵魂得到安息。这个故事，描述的是良知与法律的对抗。汉迪选择的这一剧本，向经理人提出了尖锐的问题：如果在公司经营中遇到安提戈涅难题，能做出同样的选择吗？有没有如此坚定的信念，哪怕招致危险的后果也在所不惜？商业中的底线在什么地方？如果说，公司账目培训要解决的是经营中如何做的问题，那么，安提戈涅培训则是要解决经营中做什么的问题。显然，后面的问题比前面的更为根本。汉迪选择这个悲剧当然不是仅仅让学员欣赏剧本，他认为从中可以发现被组织所忽略但却很重要的企业的社会责任问题，进而引申到商业道德。可以说，《安提戈涅》深刻地影响了汉迪后来的生活和思考，汉迪之后在理论中处处表现出浓郁的人道主义思想和厚重的道德责任感，从《安提戈涅》的培训中就已经显现了出来。
　　汉迪的父亲去世时，自发前来参加葬礼的盛大场面使查尔斯感到震惊，一个小小乡村教区的牧师，竟然在人们心目中有着那么重要的位置。这使汉迪开始重新思考自己生活的意义，重新选择自己的人生道路。他萌发了献身宗教事业的愿望。两位主教朋友建议他去申请圣乔治大教堂附设的学院学监一职。这对于汉迪来说，是一个新的挑战。
　　1977年，汉迪放弃了伦敦商学院的教授职位，携全家来到温莎堡，出任圣乔治学院的学监。这个学院主要有两项使命：一是为神职人员晋升到高级教职做准备，二是在社会上探讨一些伦理道德问题。接受这份工作，意味着汉迪将失去稳定的收入，薪水还不到教授的十分之一，微薄的报酬将使一家的生活都陷入窘境。但是，这是一个把基督教义和社会现实结合起来的地方，可以对生命和社会的意义得到更深刻的认知。在理想和现实生活的艰难选择之间，汉迪的夫人给予他以坚定的支持，打消了汉迪的顾虑。事实证明，汉迪及其夫人的选择没有错，对于伦理道德问题的关注提供给汉迪更广阔的视野和思考空间，他那充满人道主义的思辨和追求人生价值的理论也处处体现了这份工作对他的影响。
　　温莎堡是英国王室的地盘，学院的理事会包括菲利普亲王和三位勋爵，其中至少有一人按惯例要任首相。汉迪把这里的环境比喻为国际象棋真人秀，周围是国王、城堡、主教和骑士，他自己就好像为王室效忠的卒子。庄严宏伟的圣乔治教堂，中世纪的气氛和维多利亚时代的语言，使汉迪陷入了深沉的思考。我们可以想象到一个受过良好思维训练的学者置身于这种氛围的心情。汉迪开始研究《圣经》，探讨《圣经》故事中隐含的意义。他不是通过逻辑归纳和演绎，而是通过自己演讲发言的切身体会来理解《圣经》。汉迪强调，《圣经》的故事，是历代牧师为了布道而逐渐成型的，不能把它看做历史真实，只能把它看作是牧师讲道理的形象化描述。教堂中的壁画，起着同样的作用。古老传统式的静穆和安祥，促使汉迪进行跨越时空的思考。在温莎堡的学监任上，汉迪主持了关于“工作的未来”长期系列讨论。关于管理哲学的许多新想法和比喻，都诞生在这里。甚至关于生活，也形成了许多术语，如“家庭妇男”、“跳蚤经济”、“组合式人生”等。对《圣经》及其宗教教义的研究，奠定了汉迪管理哲学的基调。这一期间，汉迪开始给BBC做节目，对每天发生的新闻事件进行将近3分钟的宗教反省式直播点评。后来，这种点评他一直进行了20年。
　　在温莎堡任职四年后，汉迪于1981年7月离开圣乔治学院。这时，49岁的他下定决心摆脱任何组织，正式开始过一种自由职业者的生活，亲自实践他所提出的“组合式人生”概念。所谓“组合式人生”，就是完全摆脱对组织的依赖，由个人按照自己对生活意义的理解完全自由地安排家务、工作、子女教育和社会交往。这一转变是艰难的，尤其是面对生活本身的压力时，这种选择需要极大的勇气。单纯从物质条件看，别人是越来越富有，而汉迪是越来越贫困。从壳牌跳槽到商学院，意味着从可靠的大公司转移到了前途未卜的新建机构，从营利组织转移到非营利组织；而从商学院到温莎堡，意味着固定收入锐减十分之九，从实务研究转向宗教研究；再从温莎堡彻底“脱离组织”，意味着从“保护性监狱”（这是汉迪给人类的组织依赖性起的名称）来到“开放世界”，在获得完全自由的同时也失去了所有安全保障。从此，汉迪成为一位独立的自由作家，在写作之余到各地去演讲、讨论，同时还继续担任BBC的主持人。这样的生活方式被汉迪一直延续下来。他们夫妇每年用150天进行各自独立的创造性工作，汉迪写作，妻子伊丽莎白摄影；100天用于商业和管理活动，包括到国外巡回演讲；30天做志愿者工作；85天时间自由安排。
　　在多年的写作生涯中，汉迪逐渐成为有名的畅销书作家，他出版了很多部颇有影响力的著作，其中最具代表性的有《组织的概念》（Understanding Organizations，又译为《通晓组织》）、《工作与生活的未来》（The Age of Unreason，又译为《非理性的年代》）、《觉醒的年代》（The Empty Raincoat，又译为《空雨衣》）、《个人与组织的未来》（Beyond Certainty，又译为《超越确定性》）、《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）、《经理人制造》（Making Managers）、《管理之神》（Gods of Management）、《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》（The Handy Guide to the Gurus of Management）、《思想者：查尔斯·汉迪自传》（Myself and Other More Important Matters）等。在这些著作中，汉迪向我们展示了他对于现代社会和管理问题的思考，详细论述了他的诸多理论，其中有许多观点极具启发性。
　　按照学界的说法，汉迪的理论中包含有影响世界的十大核心观点，即：自雇工作者（即组合式人生）、适当的自私、联邦制组织、三叶草组织、三I组织、圆环图原理、四种管理之神、中国式契约、S形曲线和权力补贴（详见后叙）。
　　离开了组织的汉迪，更像管理学领域的独行侠。他起初连演讲报酬都不好意思提起，幸亏他的妻子是一个杰出的经纪人。使他们虽然没有发财，但日子过得还算舒坦。当汉迪刚刚离开温莎堡时，他的出版经纪人出于赚钱考虑，建议他出版教材，而并不看好那些汉迪梦魂萦绕的哲学式书籍，认为别指望这些书能带来“面包和黄油”。结果，恰恰是这些书，使汉迪成了炙手可热的管理大师。更有意思的是，汉迪本人谈起“大师”这个称呼则是一脸不屑，他借用德鲁克的话说：记者创造出“大师”（guru）这个词，完全是因为“牛皮大王”（charlatan）做头条新闻太长了。他揶揄那些所谓的“大师”相当于走穴艺人或体育明星，以巡回演讲敛钱为目的。对此，汉迪保持了足够的警惕，他每年只进行10场演讲，其中5场收费，5场不收费。不收费的演讲，完全看其价值决定。比如，英国文化委员会邀请汉迪到加尔各答为当地的企业界开设一个管理研讨班，但这个委员会是清水衙门。汉迪的妻子伊丽莎白爽快地对委员会说：“什么报酬都不用支付，但能否安排我们认识加尔各答最有意思的4个人，同他们每人单独待1小时吗？”汉迪夫妇的这个愿望得到了满足，结果，在这次旅行中，他们会晤了印度的首相，名满天下的特蕾莎修女，当地的一个大学副校长，还有一位艺术家。
　　在2001年《金融时报》(Financial Times)票选的十大管理名师中，汉迪名列第二。这一评选，改变了当代管理大师由美国人一统天下的局面。有评论断言，继德鲁克之后，管理界将倾听汉迪的声音。汉迪除了因“组织与个人的关系”、“未来工作形态”等观点闻名之外，他还因为对于未来社会变化的精准把握而成为“新秩序的预言者”。著名学者沃伦·本尼斯就曾经评论说：“如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将管理推而广之，那么，查尔斯·汉迪则赋予了管理以哲学的优雅和雄辩。”对于这种评论，汉迪只是回报以谦逊的一笑。他真正关心的，是亚里斯多德式的“灵床测试”，即一个人假定面对死亡时，躺在灵床上，该如何评价自己的一生。在他眼里，生前是什么样的人，比他做了些什么要重要得多。世界上的事情往往就是这样，汉迪的一生，孜孜不倦地追求自我完善，但是却成就了他的世界级影响。这也许是对中国格言“反求诸己”的另一种最好诠释。