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过去二十多年来，北美地区的零售业经历了一个激烈的转型，大型化的零售卖场席卷市场，消灭了传统的街坊小杂货店，Wal-Mart的崛起，就是最成功的例子。这种大型化的趋势让零售卖场具有强大的议价能力，应有尽有的架上货品以市面上最低的价格出售，对消费者来说是不可抗拒的吸引力，也彻底改变了人们的消费模式。
当大家都知道，想买信息用品，就去Best Buy；想买办公用品，去Staples；日用杂货，进去Wai-Mart准没错；需要帮自己的房子做些DIY维修，Home Depot更是不可或缺，这样的固定消费模式也慢慢出现问题：消费者不只是一味追求最低价的产品，单调而缺乏人性的大卖场购物经验，让愈来愈多的消费者感到厌烦。
在1986年创立Staples的TomStemberg，就明确指出：已经有一场大规模的零售模式革命在各个产品领域酝酿，这个新的模式将会重创既有的大型连锁零售卖场。Stemberg目前专门为Highland Capital Partners创投基金寻找有价值的新零售模式投资标的，他所管理的一个最新投资计划：位于科罗拉多州的Pharmaca药品零售店，就是最佳的案例，可以说明在Stemberg眼中“新零售模式”的内涵。这家药品连锁店不只经营传统的处方药业务，同时将健康食品销售引入主要推广产品规划中，并透过各种定期活动，如下午茶教室等的开放空间，让消费者进入药房，却能获得更多有帮助的信息。
Stemberg表示，零售市场的新趋势是要满足不同消费者对不同产品的特殊需求，不再是用统一规格的商品，尽可能集中在大面积的卖场上，让消费者一次购足。这样的趋势绝不表示回到传统的街坊杂货店，而是从整体零售流程的每一个环节激发创新，运用更多科技加以改良。例如ZOOTS干洗连锁店，就方便到顾客可以24小时送洗衣服，只要将衣服投入收件窗口，然后，在一定时间之后完成干洗作业，顾客甚至可以在凌晨两点前往取回衣物，用信用卡付费。整个消费的过程都远远超过街角由夫妻两人经营的干洗店所能达到的服务层次，而需要严谨的规划与技术投入。
的确，在港台地区，贴身服务的便利店以船小好掉头的优势让大卖场没有比较优势，以台湾的全家便利商店为例，从二位数的便利商店家数开展至今，十七年的光景，全家便利商店已经突破一千七百店，充分展现稳定成长的实力，优质服务是全家便利商店的致胜武器，但服务并非短时间内一蹴可期，需要长时间点滴耕耘，除了身体力行外别无他法。
当大火快炒，用尽最后一滴酱油时，要去哪买……?
与朋友相约，准备来个周末狂欢时，约在哪儿好呢……?
加班到半夜，饥肠辘辘想供五脏庙时，街道上不熄灯的店家，又是哪儿呢……?
相信台湾人心中的答案，八九不离十都是“便利商店”，小时候常见的阿妈牌柑仔店，早已消逝，换来的是一家家商品排放整齐，将顾客奉为上宾的便利商店，其便利的程度，几乎每走过一个红绿灯，路口就有一家二十四小时全天候地为顾客敞开的大门。
1988年，全家便利商店获得日本全家便利商店地区加盟权在台湾成立，结合日本全家专业的经营Know how并透过本土化的过程，全家便利商店提供消费者及加盟者全方位的服务，其蓝绿相间鲜明微笑的店头招牌与店铺形象，为零售市场挹注一股新活力。全家便利商店副总经理叶荣廷以开朗的笑容说道，”全家便利商店的LOGO别具意义，蓝色和绿色的基调，代表着人类理想的生活环境，优雅、亲切、具舒适以及信赖感的生活空间。而微笑太阳、星星代表全年无休、亲切服务、微笑不打烊的服务精神。全家便利商店以认真、负责、诚恳的态度，搭起消费者、店铺与厂商之间的桥梁，并彻底贯彻s＆Q.c(service，Quality and Cleanminess)的经营方针，提供消费者亲切的购物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。
用心，全家就是你家
叶荣廷忆起当年全家便利商店成立之初，全省的家数只有二位数，而他也是其中一家的店长，几年下来，在全体员工、消费者、加盟者以及厂商的支持下，“全家就是你家”的鲜明印象深植消费者心中，1994年达到规模经济开始获利，店铺数也由1997年的五百余家增加至日前一千七百家的关卡，九年来成长迅速，充分展现稳定成长的实力。
历经数十年的发展，便利商店的品牌战似乎有增无减，便利商店的竞争日趋白热化，但是对于消费者来说，却不是这么一回事，叶荣廷表示，绝大多数消费者的心里，并不认为A便利商店和B、C、D有何不同，一样都是卖烟、卖酒、卖食物、卖饮料、卖日常用品，缺什么就到最近的一家，只求图个方便，少有所谓的品牌忠诚度。植基于这样的景况下，便利商店其实可以有很大的发展空间，也因为如此，全家便利商店早在多年前就开始推行顾客满意运动，针对顾客的需求给予最适切的服务，吸引顾客感同身受。“随着消费意识逐渐抬头，现在的消费者愈来愈重视‘奇蒙子’，如何在方便和贴心中拿捏，是一门艺术，更是一门学问。”叶荣廷中肯地说。
叶荣廷表示，全家便利商店几乎每一位业务部的高阶主管都是来自第一线的员工，相当熟悉整个店铺的作业流程，清楚地知道第一线人员在面对顾客时应有的礼仪和服务，或是当做了什么样的动作、以及说了什么样的话，会让消费者感动，或者是引来消费着的不悦情绪等等，都能够理解体会。高阶主管曾任第一线人员的实例并不多见，叶荣廷补充说道，“不多见还不打紧，更重要的是，清一色的高阶主管都曾担任过店长，皆是一步一脚印地晋升上来，没有一个是空降部队。”会有此般的规矩，前提还是在于服务顾客，因此全家在谈企业策略、愿景时，承袭过往在第一线店长会议时，最先讨论的是顾客服务；到了高阶主管会议时，依旧还是先从顾客满意、服务周到开始讨论起，而这也与全家便利商店“共同成长、顾客满意”的经营理念相互吻合。
学习，一起走向未来
如何让优质的服务精神落实到每位员工身上，进而创造出感动消费者的价值?叶荣廷说，“就是让员工不断地精进学习。”他解释，便利商店采用的员工皆以兼职人员居多，又分为早班、中班、晚班及大夜班，所以教育训练相当重要，每位第一线的服务人员，就等同于企业识别般，只要有人稍为懈怠，就是对企业形象的伤害。
因此，全家便利商店在教育员工上投入庞大的资源和资金，并于2002年8月正式引进日本全家所推行的“s.s.T.(store Staff Training)兼职人员认证制度”，就是为了统合所有第一线员工的服务质量，该认证制度采三 阶段，让兼职人员得以从店铺教育，完成初阶认证、中阶认证、中阶认证／实地检证、高阶教育以及高阶认证／实地检证／口试认证等过程，目的就是要让兼职人员的服务态度向上提升，旱现出最专业的一面给予顾客，让其在每一次购买之后留下深刻的印象。全家也曾于2003年9月推行“店铺优质人员选拔活动”，让员工充分了解公司对于服务的重视程度。
除了对兼职人员有服务认证制度规划周全外，全家还特别成立“全家企业大学”，针对“个人职务能力”进行课程规划，包括以六阶段的学程设计，让中、高阶主管除了职能及一般理论课程之外，强化专业管理知识的吸引，并祭出只要完成六阶，成为全家企业大学的EMBA，就可享薪资职级加五级的诱因及鼓励。全家笃信优质的服务来优质的学习，而企业要永续经营，必须透过人员培训，鼓励员工精进学习，不但可让员工学习新知、提升员工素质，还有助企业策略的发展，同时也是留任人才的好方法。叶荣廷强调。值得一提的是，全家也对于员工的家人特别予以照顾，真正落实“全家就是你家”的精神，在全家总公司或是店铺里，常常会有兄弟档、姊妹档、夫妻档以及情侣档一起工作，在学习上互相提携、共同精进，达到全家一起努力走向未来。“我太太也是在全家便利商店工作认识的，她也是全家的员工。”叶荣廷幽默地说着与太太认识的经过。
要赢，赢在令人感动的服务
叶荣廷表示，全家和其它便利商店比起来，卖的东西同构型高达90％，光是全国性品牌就占了60至70％，真正属于全家独卖的商品约只有10％，和他家商品相似度也很高。“便利商店最常做的，就是抄袭，只要哪家便利商店推出新产品，不到两天，其它家也会有相仿的商品出现，也无怪乎消费者对便利商店没有半丝的感情。”叶荣廷一针见血地指出便利商店常见的通病。
也因为如此，全家致力于研发新产品，大刀阔斧地做了多方的尝试，不过，新点子、新想法并不是一想到就可以直接上市的。全家很重视测试店和教育店的安排，前者即是在北、中、南各区各选一家店铺作为测试点，进行新商品、新设备、新系统的测试，测试完成后才得以推行到各地，相当具科学精神。后者是在全省各县市皆设有教育训练店，用以进行新进人员以及新进加盟者的教育训练课程中实习的训练。
打出北市一级战区优良业绩一全家加盟主詹豪雨的哈拉策略
2003年8月詹豪雨接下全家便利商店他于台北市光复南路上经营状况不甚理想的既有店，力图扭转劣势。不到半年时间，詹豪雨不但让门市营收迅速成长20％，同时还获得台湾连锁暨加盟协会优良店长的表扬。詹豪雨的成功之道，其实就在于他的哈拉策略。成功之道：詹豪雨：想要吸收到近邻客群，就要主动“搏感情”。
全家便利商店光复南路店店长詹豪雨加盟全家的动机，乍听之下十分有趣，但是再仔细听他娓娓道来，反而令人由衷佩服他的敏锐观察力。
第二件六折的背后意涵
时间回溯至2003年8月，詹豪雨经营了8年时间的统一面包店因故不得不结束营业，沉淀一段时间的他积极寻找事业第二舂，由于钟爱便利商店行业，所以他认真观察了7-ELEVEN、全家、莱尔富、OK、福客多等五大便利商店体系，最后因为一个促销方案，让詹豪雨决定加盟全家。
“当时全家推出“第二件六折”的优惠活动，是其它便利商店所没有的，这让我觉得很温馨，觉得全家很照顾消费者注重促销优惠的心理，同时也觉得全家的整个经营团队正在向上提升，门市的来客数一定会愈来愈多。”詹豪雨回忆道。
由于便利商店提供便利服务是理所当然的，但是全家不仅提供便利服务，还满足消费者优惠购物的需求，所以詹豪雨在看好全家便利商店的发展前景之际，也决定协同太太刘美惠一起加入全家的加盟行列。
三过家门而不入的屏障
詹豪雨接受总部的建议，接下经营状况不甚理想的既有店。据悉，该门市经营不善的首要原因，就在于前任经营者的服务态度出了问题，无法吸引附近居民上门消费。而透过全家总部对他的支持，加上他之前经营统一面包店的经验，詹豪雨有信心能够突破前任经营者所设下的障碍。
在接店初期，前任经营者设下的这道屏障，确实教詹豪雨在企图重整形象上吃尽苦头，有好一阵子詹豪雨所在门市的近邻，犹如夏禹治水，三过家门而不入。直到半年后，詹豪雨苦心建立良好形象的种种努力，才收到明显成效。
主动搏感情 拉抬业绩
面对近邻的退避三合，詹豪雨不吝言他的化解之道在哈拉：“附近的邻居都说我们很客气，不会摆臭脸色给他们看。其实，我们只是认真地经营、慢慢地做，当门市做特卖的时候，就主动到外面跟邻居“搏感情”而已。”
詹豪雨说得相当谦卑，但是事实上也就是透过这样简单的经营策略，让詹豪雨的门市业绩在接店3个月后的所谓淡季里，出现令人眼睛为之一亮的成长趋势，接店半年后业绩更是成长了20％。
詹豪雨表示：“客人是我们的衣食父母，客人来光顾我们的店是我们的福气。”所以在与客人搏感情之余，遇到拗客，一定做好自己的情绪管理，绝对不得罪客人，遇到客怨，也一定在当下妥善处理，绝对不让客人把不满带回家。
总部后援 如虎添翼
今天，詹豪雨的哈拉策略不仅成功地吸收了近邻客群，据悉在其门市所在商圈是台北市一级战区，商圈内有许多竞争同业，但还是有不少消费者宁可走一段超过5分钟的路程，视若无睹地途经其它家便利商店，来到詹豪雨的门市消费。
打出如此令同业钦羡的成绩，除自己本身认真经营外，詹豪雨也相当感谢总部给予的后援。例如，在教育训练方面，除接店前的业务衔接课程、订货与员工管理课程及门市实习外，在训练中心遇到同梯次的不同行业转业者，彼此分享各行业的辛酸，以及接店后的定期进修课程，都让詹豪雨获益良多。
在货源调拨方面，如果遇到订货而货源不足情况，可以就近向其它门市调货。在商品营销方面，除总部规划的整体性策略，如买甜点送咖啡外，各门市也可以规划区域性策略，推出联合促销活动，如来店消费满百元送赠品等。这些促销活动不但深受顾客好评，而且还让詹豪雨的门市与顾客间的互动关系增进不少。
目前詹豪雨在持续做好订货管理、清洁管理及客情关系之余，也开始进行人员培训。“因为便利商店是个需要运用大量脑力的工作，一定要有人随时补货，绝对不能有缺货情况发生，这样客人才会经常来店消费，所以人员的培训很重要，这也是我目前积极想要克服的问题。我相信，人才一旦养成，实现开3家店的理想应该不远。”詹豪雨自我期许。
消费者或许对低价商品相当在意，但是在长久累积恶劣消费经验之后，重新寻找新的消费行为模式，将是不可抵挡的趋势。零售巨人或许富可敌国，但是真正愿意去倾听不同顾客的需求而提供更佳的服务，或许才是通往未来的机会之窗。
当大家都知道，想买信息用品，就去Best Buy；想买办公用品，去Staples；日用杂货，进去Wai-Mart准没错；需要帮自己的房子做些DIY维修，Home Depot更是不可或缺，这样的固定消费模式也慢慢出现问题：消费者不只是一味追求最低价的产品，单调而缺乏人性的大卖场购物经验，让愈来愈多的消费者感到厌烦。
在1986年创立Staples的TomStemberg，就明确指出：已经有一场大规模的零售模式革命在各个产品领域酝酿，这个新的模式将会重创既有的大型连锁零售卖场。Stemberg目前专门为Highland Capital Partners创投基金寻找有价值的新零售模式投资标的，他所管理的一个最新投资计划：位于科罗拉多州的Pharmaca药品零售店，就是最佳的案例，可以说明在Stemberg眼中“新零售模式”的内涵。这家药品连锁店不只经营传统的处方药业务，同时将健康食品销售引入主要推广产品规划中，并透过各种定期活动，如下午茶教室等的开放空间，让消费者进入药房，却能获得更多有帮助的信息。
Stemberg表示，零售市场的新趋势是要满足不同消费者对不同产品的特殊需求，不再是用统一规格的商品，尽可能集中在大面积的卖场上，让消费者一次购足。这样的趋势绝不表示回到传统的街坊杂货店，而是从整体零售流程的每一个环节激发创新，运用更多科技加以改良。例如ZOOTS干洗连锁店，就方便到顾客可以24小时送洗衣服，只要将衣服投入收件窗口，然后，在一定时间之后完成干洗作业，顾客甚至可以在凌晨两点前往取回衣物，用信用卡付费。整个消费的过程都远远超过街角由夫妻两人经营的干洗店所能达到的服务层次，而需要严谨的规划与技术投入。
的确，在港台地区，贴身服务的便利店以船小好掉头的优势让大卖场没有比较优势，以台湾的全家便利商店为例，从二位数的便利商店家数开展至今，十七年的光景，全家便利商店已经突破一千七百店，充分展现稳定成长的实力，优质服务是全家便利商店的致胜武器，但服务并非短时间内一蹴可期，需要长时间点滴耕耘，除了身体力行外别无他法。
当大火快炒，用尽最后一滴酱油时，要去哪买……?
与朋友相约，准备来个周末狂欢时，约在哪儿好呢……?
加班到半夜，饥肠辘辘想供五脏庙时，街道上不熄灯的店家，又是哪儿呢……?
相信台湾人心中的答案，八九不离十都是“便利商店”，小时候常见的阿妈牌柑仔店，早已消逝，换来的是一家家商品排放整齐，将顾客奉为上宾的便利商店，其便利的程度，几乎每走过一个红绿灯，路口就有一家二十四小时全天候地为顾客敞开的大门。
1988年，全家便利商店获得日本全家便利商店地区加盟权在台湾成立，结合日本全家专业的经营Know how并透过本土化的过程，全家便利商店提供消费者及加盟者全方位的服务，其蓝绿相间鲜明微笑的店头招牌与店铺形象，为零售市场挹注一股新活力。全家便利商店副总经理叶荣廷以开朗的笑容说道，”全家便利商店的LOGO别具意义，蓝色和绿色的基调，代表着人类理想的生活环境，优雅、亲切、具舒适以及信赖感的生活空间。而微笑太阳、星星代表全年无休、亲切服务、微笑不打烊的服务精神。全家便利商店以认真、负责、诚恳的态度，搭起消费者、店铺与厂商之间的桥梁，并彻底贯彻s＆Q.c(service，Quality and Cleanminess)的经营方针，提供消费者亲切的购物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。
用心，全家就是你家
叶荣廷忆起当年全家便利商店成立之初，全省的家数只有二位数，而他也是其中一家的店长，几年下来，在全体员工、消费者、加盟者以及厂商的支持下，“全家就是你家”的鲜明印象深植消费者心中，1994年达到规模经济开始获利，店铺数也由1997年的五百余家增加至日前一千七百家的关卡，九年来成长迅速，充分展现稳定成长的实力。
历经数十年的发展，便利商店的品牌战似乎有增无减，便利商店的竞争日趋白热化，但是对于消费者来说，却不是这么一回事，叶荣廷表示，绝大多数消费者的心里，并不认为A便利商店和B、C、D有何不同，一样都是卖烟、卖酒、卖食物、卖饮料、卖日常用品，缺什么就到最近的一家，只求图个方便，少有所谓的品牌忠诚度。植基于这样的景况下，便利商店其实可以有很大的发展空间，也因为如此，全家便利商店早在多年前就开始推行顾客满意运动，针对顾客的需求给予最适切的服务，吸引顾客感同身受。“随着消费意识逐渐抬头，现在的消费者愈来愈重视‘奇蒙子’，如何在方便和贴心中拿捏，是一门艺术，更是一门学问。”叶荣廷中肯地说。
叶荣廷表示，全家便利商店几乎每一位业务部的高阶主管都是来自第一线的员工，相当熟悉整个店铺的作业流程，清楚地知道第一线人员在面对顾客时应有的礼仪和服务，或是当做了什么样的动作、以及说了什么样的话，会让消费者感动，或者是引来消费着的不悦情绪等等，都能够理解体会。高阶主管曾任第一线人员的实例并不多见，叶荣廷补充说道，“不多见还不打紧，更重要的是，清一色的高阶主管都曾担任过店长，皆是一步一脚印地晋升上来，没有一个是空降部队。”会有此般的规矩，前提还是在于服务顾客，因此全家在谈企业策略、愿景时，承袭过往在第一线店长会议时，最先讨论的是顾客服务；到了高阶主管会议时，依旧还是先从顾客满意、服务周到开始讨论起，而这也与全家便利商店“共同成长、顾客满意”的经营理念相互吻合。
学习，一起走向未来
如何让优质的服务精神落实到每位员工身上，进而创造出感动消费者的价值?叶荣廷说，“就是让员工不断地精进学习。”他解释，便利商店采用的员工皆以兼职人员居多，又分为早班、中班、晚班及大夜班，所以教育训练相当重要，每位第一线的服务人员，就等同于企业识别般，只要有人稍为懈怠，就是对企业形象的伤害。
因此，全家便利商店在教育员工上投入庞大的资源和资金，并于2002年8月正式引进日本全家所推行的“s.s.T.(store Staff Training)兼职人员认证制度”，就是为了统合所有第一线员工的服务质量，该认证制度采三 阶段，让兼职人员得以从店铺教育，完成初阶认证、中阶认证、中阶认证／实地检证、高阶教育以及高阶认证／实地检证／口试认证等过程，目的就是要让兼职人员的服务态度向上提升，旱现出最专业的一面给予顾客，让其在每一次购买之后留下深刻的印象。全家也曾于2003年9月推行“店铺优质人员选拔活动”，让员工充分了解公司对于服务的重视程度。
除了对兼职人员有服务认证制度规划周全外，全家还特别成立“全家企业大学”，针对“个人职务能力”进行课程规划，包括以六阶段的学程设计，让中、高阶主管除了职能及一般理论课程之外，强化专业管理知识的吸引，并祭出只要完成六阶，成为全家企业大学的EMBA，就可享薪资职级加五级的诱因及鼓励。全家笃信优质的服务来优质的学习，而企业要永续经营，必须透过人员培训，鼓励员工精进学习，不但可让员工学习新知、提升员工素质，还有助企业策略的发展，同时也是留任人才的好方法。叶荣廷强调。值得一提的是，全家也对于员工的家人特别予以照顾，真正落实“全家就是你家”的精神，在全家总公司或是店铺里，常常会有兄弟档、姊妹档、夫妻档以及情侣档一起工作，在学习上互相提携、共同精进，达到全家一起努力走向未来。“我太太也是在全家便利商店工作认识的，她也是全家的员工。”叶荣廷幽默地说着与太太认识的经过。
要赢，赢在令人感动的服务
叶荣廷表示，全家和其它便利商店比起来，卖的东西同构型高达90％，光是全国性品牌就占了60至70％，真正属于全家独卖的商品约只有10％，和他家商品相似度也很高。“便利商店最常做的，就是抄袭，只要哪家便利商店推出新产品，不到两天，其它家也会有相仿的商品出现，也无怪乎消费者对便利商店没有半丝的感情。”叶荣廷一针见血地指出便利商店常见的通病。
也因为如此，全家致力于研发新产品，大刀阔斧地做了多方的尝试，不过，新点子、新想法并不是一想到就可以直接上市的。全家很重视测试店和教育店的安排，前者即是在北、中、南各区各选一家店铺作为测试点，进行新商品、新设备、新系统的测试，测试完成后才得以推行到各地，相当具科学精神。后者是在全省各县市皆设有教育训练店，用以进行新进人员以及新进加盟者的教育训练课程中实习的训练。
打出北市一级战区优良业绩一全家加盟主詹豪雨的哈拉策略
2003年8月詹豪雨接下全家便利商店他于台北市光复南路上经营状况不甚理想的既有店，力图扭转劣势。不到半年时间，詹豪雨不但让门市营收迅速成长20％，同时还获得台湾连锁暨加盟协会优良店长的表扬。詹豪雨的成功之道，其实就在于他的哈拉策略。成功之道：詹豪雨：想要吸收到近邻客群，就要主动“搏感情”。
全家便利商店光复南路店店长詹豪雨加盟全家的动机，乍听之下十分有趣，但是再仔细听他娓娓道来，反而令人由衷佩服他的敏锐观察力。
第二件六折的背后意涵
时间回溯至2003年8月，詹豪雨经营了8年时间的统一面包店因故不得不结束营业，沉淀一段时间的他积极寻找事业第二舂，由于钟爱便利商店行业，所以他认真观察了7-ELEVEN、全家、莱尔富、OK、福客多等五大便利商店体系，最后因为一个促销方案，让詹豪雨决定加盟全家。
“当时全家推出“第二件六折”的优惠活动，是其它便利商店所没有的，这让我觉得很温馨，觉得全家很照顾消费者注重促销优惠的心理，同时也觉得全家的整个经营团队正在向上提升，门市的来客数一定会愈来愈多。”詹豪雨回忆道。
由于便利商店提供便利服务是理所当然的，但是全家不仅提供便利服务，还满足消费者优惠购物的需求，所以詹豪雨在看好全家便利商店的发展前景之际，也决定协同太太刘美惠一起加入全家的加盟行列。
三过家门而不入的屏障
詹豪雨接受总部的建议，接下经营状况不甚理想的既有店。据悉，该门市经营不善的首要原因，就在于前任经营者的服务态度出了问题，无法吸引附近居民上门消费。而透过全家总部对他的支持，加上他之前经营统一面包店的经验，詹豪雨有信心能够突破前任经营者所设下的障碍。
在接店初期，前任经营者设下的这道屏障，确实教詹豪雨在企图重整形象上吃尽苦头，有好一阵子詹豪雨所在门市的近邻，犹如夏禹治水，三过家门而不入。直到半年后，詹豪雨苦心建立良好形象的种种努力，才收到明显成效。
主动搏感情 拉抬业绩
面对近邻的退避三合，詹豪雨不吝言他的化解之道在哈拉：“附近的邻居都说我们很客气，不会摆臭脸色给他们看。其实，我们只是认真地经营、慢慢地做，当门市做特卖的时候，就主动到外面跟邻居“搏感情”而已。”
詹豪雨说得相当谦卑，但是事实上也就是透过这样简单的经营策略，让詹豪雨的门市业绩在接店3个月后的所谓淡季里，出现令人眼睛为之一亮的成长趋势，接店半年后业绩更是成长了20％。
詹豪雨表示：“客人是我们的衣食父母，客人来光顾我们的店是我们的福气。”所以在与客人搏感情之余，遇到拗客，一定做好自己的情绪管理，绝对不得罪客人，遇到客怨，也一定在当下妥善处理，绝对不让客人把不满带回家。
总部后援 如虎添翼
今天，詹豪雨的哈拉策略不仅成功地吸收了近邻客群，据悉在其门市所在商圈是台北市一级战区，商圈内有许多竞争同业，但还是有不少消费者宁可走一段超过5分钟的路程，视若无睹地途经其它家便利商店，来到詹豪雨的门市消费。
打出如此令同业钦羡的成绩，除自己本身认真经营外，詹豪雨也相当感谢总部给予的后援。例如，在教育训练方面，除接店前的业务衔接课程、订货与员工管理课程及门市实习外，在训练中心遇到同梯次的不同行业转业者，彼此分享各行业的辛酸，以及接店后的定期进修课程，都让詹豪雨获益良多。
在货源调拨方面，如果遇到订货而货源不足情况，可以就近向其它门市调货。在商品营销方面，除总部规划的整体性策略，如买甜点送咖啡外，各门市也可以规划区域性策略，推出联合促销活动，如来店消费满百元送赠品等。这些促销活动不但深受顾客好评，而且还让詹豪雨的门市与顾客间的互动关系增进不少。
目前詹豪雨在持续做好订货管理、清洁管理及客情关系之余，也开始进行人员培训。“因为便利商店是个需要运用大量脑力的工作，一定要有人随时补货，绝对不能有缺货情况发生，这样客人才会经常来店消费，所以人员的培训很重要，这也是我目前积极想要克服的问题。我相信，人才一旦养成，实现开3家店的理想应该不远。”詹豪雨自我期许。
消费者或许对低价商品相当在意，但是在长久累积恶劣消费经验之后，重新寻找新的消费行为模式，将是不可抵挡的趋势。零售巨人或许富可敌国，但是真正愿意去倾听不同顾客的需求而提供更佳的服务，或许才是通往未来的机会之窗。