和客户高管一起吃饭时，听到这句话：“不让别人的错误来惩罚自己”。
　　举个例子吧，三个人一起挖一段水渠来引水灌溉，每人负责一段，要三段都挖完了挖通了才算完工，甲可能一早就挖完了自己的一段，但乙和丙由于主客观原因进度慢，这时候可能出现几种情节：

• 甲自己休息去，乙和丙的事情和自己无关，但乙和丙挖得很慢，结果甲自己的庄稼也旱死了。
• 甲对路人或者大官牢骚说，“乙和丙太慢了”、“都是乙和丙的问题”，埋怨来埋怨去，结果还是很晚才通水，甲自己的庄稼还是旱死了。
• 甲帮着乙和丙开始干，或者甲不想多出力，愿意出脑筋帮乙和丙找到了提速的办法和工具，或者甲真的搬动了大官来监工，或者甲招募到一些路人来做志愿者，总之，水渠及时通了，甲自己的庄稼绿油油地活了。

　　直接对应到这句话，“不让别人的错误来惩罚自己”。
　　如果把“水渠”变成流程，甲乙丙是三个不同的部门或者不同的岗位，你是营销他是销售她是物流，总归各负责流程的一段，以上的故事再读一遍，我们的问题是：

• 既然现代企业/组织的各位经理彼此都有很强的关联性和依赖性，自己的庄稼离不开别人挖的水沟，你会怎么做？
• 你是否足够努力行动，不让别人的错误来惩罚自己？

　　我想这种主动协同的意识、“I CAN DO”的态度，对打通流程接口、克服部门壁垒、让流程最终做出业绩，是很有用的，值得在全员推广，成为一家企业的流程管理意识、流程管理文化。
　　同时，只有这种意识和态度是不够的，或者说，流程和业绩的成败会太依赖于企业有多少具备这种意识和态度的人。那么，我们需要做的是：要有人来研究这个流程，把接口和壁垒的地方给疏通了，让甲乙丙以后就按照优化后的流程来操作，都按照流程来做分内事，不用格外争取，就能“水渠畅通”、庄稼得救。
　　同时，有这种意识和态度的人太多也有问题。若负责流程两段的两位经理都以公心出发，但意见向左，都强烈认为别人是错误的，要把别人的错误给“掰过来”，这就成了一个掰腕子角力的事情，搞不好两败俱伤，或者一人愤然退场。那么，我们要做的事：

• 回到“用数据说话”，用KPI、财务效益和成本分析、仿真试算来衡量两种不同的意见到底应该优选哪个，而不是就方案比方案;
• 回到“流程的指导原则”和公司价值取向，给符合指导原则和价值取向的一方加上砝码;
• 回到“流程的主人是谁”，让流程的责任人来拍板决策（当然也承担拍板的后果）;
• 或者，在舞台足够大的企业/组织，让两位都有很高“CAN DO”态度的人各开辟一个互不干扰的战场，各自试点，把实践结果作为检验真理的唯一标准。

　　我们AMT顾问有个小秘密，到了企业咨询现场，会观察到底哪些经理人是有变革推动力的人，是有行动力的人，是愿意趴下身子做具体工作促成革新的人，AMT顾问碰头一讨论，结果往往发现，汇总起来也并不是太多。那么顾问这时候也要去运用各种推动方法、技巧、激励制度、惩罚办法，否则项目不按时成功，客户配合方面的错误就惩罚到顾问自己了，抱怨有什么用。
　　从这个意义上说，无论是哪个行业哪家企业，能坚持“不让别人的错误来惩罚自己”的人，还是可以再多一些。