论文部分内容阅读
与众多生鲜电商的玩法不同，沈斌创立了“深耕化+自建冷链”的两鲜，并通过精细化运作使之成为沪上本地跨境生鲜电商的成功范本。
“如今这个市场仿佛刚起跑的马拉松，在相对较宽的赛道上运动员又很多，难免会有失误或被绊倒的人。”两鲜联合创始人兼董事长沈斌这样形容当前的生鲜电商市场。其实，对话的源头始于近日关张的美味七七——在“互联网+生鲜”这场马拉松里中途下场的明星企业。
同样是身处上海滩创立跨境生鲜电商平台，先行者的倒下，于沈斌而言，自是验证了其中的竞争不言而喻。与所有的互联网商业模型一样，生鲜电商市场也在不断探索着模式创新，每天更会有公司开放或关闭。他说，“拖垮一个企业的原因有很多，尤其在我国生鲜电商市场依然处于早期状态的当下。”
尼尔森报告显示，2015年，中国的生鲜市场约有2.5万亿元的市场规模，生鲜电商约500亿元的规模，渗透率约2%。“没人会否认，生鲜电商是一片蓝海。”沈斌直言，正因如此，参与者与资本都相继涌入，一些创业者甚至“找投资”去烧钱，不仅带来了恶性竞争，势必打乱整个市场规矩。
与大多数生鲜电商的玩法不同，两鲜无论在模式探索以及资本运作方面都非常谨慎，沈斌用了“小心翼翼”一词。在他的商业逻辑里，要在国内主流生鲜电商企业中展现竞争力，模式实践的过程中诸多细节都没有模板可言。创立于2014年10月份的两鲜，以其自建冷链的模式将全球优选的水果、海鲜等生鲜用品送及上海地区的用户手中。
在夹缝中寻找机会
在沈斌看来，两鲜创立并不具备“天时”、“地利”。
回顾彼时，国内生鲜电商市场早已巨头林立，顺丰优选、本来生活已将业务拓展至诸多地区，就连京东等电商大佬也涉足其中，分得一杯羹；而在上海市场的玩家更是多，从1号店在上海推广网上超市概念，到天天果园也已是发展多年的老牌生鲜电商企业。
但一组数据显示，目前生鲜电商的交易规模占比尚不到2%，而真正的市场引爆点将会是在7%左右，足见市场空间之大，这留给沈斌的机会在于：找到市场缝隙切入，进行商业模式探索。
“虽然玩家众多，但各家在当时远未形成明显的优势，甚至很多平台依靠资本助力，甚至烧钱式地急速扩张。”沈斌并不认可通过资本快速扩张，一城复制一城的模式，他要做一个深耕型的生鲜电商。
“简单来讲，就是植根于一个地方，将商业模式摸透之后，在保证正向盈利的基础上，再寻求模式复制或扩张到其他区域。”沈斌认为只有坚持这一策略才能在竞争激烈的生鲜电商市场占有立足之地。这一想法其实是受海外两个比较成熟的电商模型——FreshDirect和Ocado的启发。
沈斌告诉《中国经济信息》记者，FreshDirect是一个专门为美国纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务的平台，尽管服务区域有限，却成为美国盈利规模居于首位的电商企业；而Ocado作为英国本地生鲜电商，去年的销售额竟高达9亿多英镑，利润远超预期。“这两家企业的共同点便是，选取相对保守的策略，通过本地深耕经营，实现稳步增长。”
“损耗高、投入大、模式重”一直是生鲜电商行业久遭诟病的特点，从而架设了一个更高的门槛：要想继续发展，就要不断投入基础建设，完善基础服务，以求提升用户满意度。在沈斌看来，前期基础服务到位，稳步经营至盈利后再投入模式创新建设，才能自我存活。在体验了这些成功电商的优质服务后，沈斌决定将FreshDirect及Ocado的模式搬回国内，创立仅服务上海地区的两鲜。
据了解，目前两鲜平台上的积累用户超过70万，购买用户超过40万，“这些都是上海人。”沈斌坦言，仅在上海这一地区范围内达到如此的用户规模并不容易。
冷链物流是核心竞争力
《中国经济信息》记者发现，相对电商行业较成熟的领域而言，生鲜电商之所以发展缓慢，主要是因为其面临的困境远比其他行业要多，尤其是供应链关系。而用户网购生鲜一直存在的痛点是，即便再好的商品，经过漫长的物流和不确定的等待时间，收到时不新鲜或者迟迟未送达都会影响服务满意度。
另外，“物流配送在生鲜领域的物损率高达3%-5%。”沈斌不愿接受这个数字，他认为客户来之不易，却很容易流失。“供应链服务不佳，产生物损的同时就会损失客户，有些用户甚至都不会反馈，以后不再光顾平台了。”沈斌认为真实的客损率可能会达到物损率的一倍以上。
只是，一般生鲜电商并没有自己的物流团队，必须借助第三方物流公司，然而国内能够称得上全程冷链的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一是冷链无法完全掌控，“我们曾经测试过将物流外包给第三方，但随之而来的是投诉率迅速上升。”二是配送成本居高不下，订单量若不够那么肯定亏本。
在国内电商领域内，没有几家在冷链配送方面做得“最好”；如果完全按冷链的标准来看，更是凤毛麟角。因此，决定电商在生鲜领域战争胜败的关键，就是冷链系统。此外，能否快速将生鲜食品送到消费者手中，也将会成为未来生鲜食品电商竞争的关键。
“回到商业的本质来看，一盘生意的好坏取决于如何提高效率优化用户享受的服务价值。”沈斌认为，相同的一件事，若能更低成本地完成，就会让利于消费者。远不同于一些同业刻意通过补贴来获取市场的方式，两鲜选择寻找提高自身效率的方法——自建冷链物流。
“我们的冷链配送车常年恒温，并另设了冰冻产品的低温保存环境，完成包括从出仓到最后一公里的全程配送。”沈斌说，两鲜的配送模式是普通泡沫箱加冰袋无法替代的。
当然，全程冷链车配送固然能保证生鲜品质，但随之而来的是较高的物流成本。沈斌坦言，两鲜最大的成本投入是物流建设，并且为了应对高成本物流，平台产品主要侧重在中高端产品，客单价没在150元以上，但伴随订单量的逐步增加，物流配送的边际成本会逐渐摊薄。“未来，两鲜的‘冷链物流’模式必定会形成良性循环，甚至成为未来市场角逐中的核心竞争力”。沈斌说。
深耕服务以求模式成熟
在沈斌看来，如果一种商业模式不断地被验证成熟，实现了营业额及毛利正常化，那企业便可以自负盈亏，资本在这一情况下进入也只会形成一种推动作用，就是加速企业放大商业模式。
但与其他电商有所差异，两鲜于去年底完成了鼎鑫资本及民享财富等机构领投的2000万美元A轮融资后，并未急于创新模式或城市拓展，在沈斌的规划中，目前两鲜在上海的精细化运营还需要进一步完善。他强调，从商业模型本身的健康度去分析公司，无论在成本管控，还是企业总体规模的管理上，两鲜都是小心翼翼地去尝试。
如何评估一个生鲜电商企业的健康度？沈斌认为两鲜体现地十分鲜明：在原有模式基础上订单量不会猛增，企业也不会过度补贴用户，做好财务预算进行模式创新等。
沈斌告诉《中国经济信息》记者，目前国内生鲜市场差异化太小，导致客户黏性太低。当生鲜电商行业“霸主”未出现时，任何参与者都需要如履薄冰，以迎接随时可能的市场爆点，他说，“最为关键的是要保持体力，做好跑马拉松的打算。”
“如今这个市场仿佛刚起跑的马拉松，在相对较宽的赛道上运动员又很多，难免会有失误或被绊倒的人。”两鲜联合创始人兼董事长沈斌这样形容当前的生鲜电商市场。其实，对话的源头始于近日关张的美味七七——在“互联网+生鲜”这场马拉松里中途下场的明星企业。
同样是身处上海滩创立跨境生鲜电商平台，先行者的倒下，于沈斌而言，自是验证了其中的竞争不言而喻。与所有的互联网商业模型一样，生鲜电商市场也在不断探索着模式创新，每天更会有公司开放或关闭。他说，“拖垮一个企业的原因有很多，尤其在我国生鲜电商市场依然处于早期状态的当下。”
尼尔森报告显示，2015年，中国的生鲜市场约有2.5万亿元的市场规模，生鲜电商约500亿元的规模，渗透率约2%。“没人会否认，生鲜电商是一片蓝海。”沈斌直言，正因如此，参与者与资本都相继涌入，一些创业者甚至“找投资”去烧钱，不仅带来了恶性竞争，势必打乱整个市场规矩。
与大多数生鲜电商的玩法不同，两鲜无论在模式探索以及资本运作方面都非常谨慎，沈斌用了“小心翼翼”一词。在他的商业逻辑里，要在国内主流生鲜电商企业中展现竞争力，模式实践的过程中诸多细节都没有模板可言。创立于2014年10月份的两鲜，以其自建冷链的模式将全球优选的水果、海鲜等生鲜用品送及上海地区的用户手中。
在夹缝中寻找机会
在沈斌看来，两鲜创立并不具备“天时”、“地利”。
回顾彼时，国内生鲜电商市场早已巨头林立，顺丰优选、本来生活已将业务拓展至诸多地区，就连京东等电商大佬也涉足其中，分得一杯羹；而在上海市场的玩家更是多，从1号店在上海推广网上超市概念，到天天果园也已是发展多年的老牌生鲜电商企业。
但一组数据显示，目前生鲜电商的交易规模占比尚不到2%，而真正的市场引爆点将会是在7%左右，足见市场空间之大，这留给沈斌的机会在于：找到市场缝隙切入，进行商业模式探索。
“虽然玩家众多，但各家在当时远未形成明显的优势，甚至很多平台依靠资本助力，甚至烧钱式地急速扩张。”沈斌并不认可通过资本快速扩张，一城复制一城的模式，他要做一个深耕型的生鲜电商。
“简单来讲，就是植根于一个地方，将商业模式摸透之后，在保证正向盈利的基础上，再寻求模式复制或扩张到其他区域。”沈斌认为只有坚持这一策略才能在竞争激烈的生鲜电商市场占有立足之地。这一想法其实是受海外两个比较成熟的电商模型——FreshDirect和Ocado的启发。
沈斌告诉《中国经济信息》记者，FreshDirect是一个专门为美国纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务的平台，尽管服务区域有限，却成为美国盈利规模居于首位的电商企业；而Ocado作为英国本地生鲜电商，去年的销售额竟高达9亿多英镑，利润远超预期。“这两家企业的共同点便是，选取相对保守的策略，通过本地深耕经营，实现稳步增长。”
“损耗高、投入大、模式重”一直是生鲜电商行业久遭诟病的特点，从而架设了一个更高的门槛：要想继续发展，就要不断投入基础建设，完善基础服务，以求提升用户满意度。在沈斌看来，前期基础服务到位，稳步经营至盈利后再投入模式创新建设，才能自我存活。在体验了这些成功电商的优质服务后，沈斌决定将FreshDirect及Ocado的模式搬回国内，创立仅服务上海地区的两鲜。
据了解，目前两鲜平台上的积累用户超过70万，购买用户超过40万，“这些都是上海人。”沈斌坦言，仅在上海这一地区范围内达到如此的用户规模并不容易。
冷链物流是核心竞争力
《中国经济信息》记者发现，相对电商行业较成熟的领域而言，生鲜电商之所以发展缓慢，主要是因为其面临的困境远比其他行业要多，尤其是供应链关系。而用户网购生鲜一直存在的痛点是，即便再好的商品，经过漫长的物流和不确定的等待时间，收到时不新鲜或者迟迟未送达都会影响服务满意度。
另外，“物流配送在生鲜领域的物损率高达3%-5%。”沈斌不愿接受这个数字，他认为客户来之不易，却很容易流失。“供应链服务不佳，产生物损的同时就会损失客户，有些用户甚至都不会反馈，以后不再光顾平台了。”沈斌认为真实的客损率可能会达到物损率的一倍以上。
只是，一般生鲜电商并没有自己的物流团队，必须借助第三方物流公司，然而国内能够称得上全程冷链的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一是冷链无法完全掌控，“我们曾经测试过将物流外包给第三方，但随之而来的是投诉率迅速上升。”二是配送成本居高不下，订单量若不够那么肯定亏本。
在国内电商领域内，没有几家在冷链配送方面做得“最好”；如果完全按冷链的标准来看，更是凤毛麟角。因此，决定电商在生鲜领域战争胜败的关键，就是冷链系统。此外，能否快速将生鲜食品送到消费者手中，也将会成为未来生鲜食品电商竞争的关键。
“回到商业的本质来看，一盘生意的好坏取决于如何提高效率优化用户享受的服务价值。”沈斌认为，相同的一件事，若能更低成本地完成，就会让利于消费者。远不同于一些同业刻意通过补贴来获取市场的方式，两鲜选择寻找提高自身效率的方法——自建冷链物流。
“我们的冷链配送车常年恒温，并另设了冰冻产品的低温保存环境，完成包括从出仓到最后一公里的全程配送。”沈斌说，两鲜的配送模式是普通泡沫箱加冰袋无法替代的。
当然，全程冷链车配送固然能保证生鲜品质，但随之而来的是较高的物流成本。沈斌坦言，两鲜最大的成本投入是物流建设，并且为了应对高成本物流，平台产品主要侧重在中高端产品，客单价没在150元以上，但伴随订单量的逐步增加，物流配送的边际成本会逐渐摊薄。“未来，两鲜的‘冷链物流’模式必定会形成良性循环，甚至成为未来市场角逐中的核心竞争力”。沈斌说。
深耕服务以求模式成熟
在沈斌看来，如果一种商业模式不断地被验证成熟，实现了营业额及毛利正常化，那企业便可以自负盈亏，资本在这一情况下进入也只会形成一种推动作用，就是加速企业放大商业模式。
但与其他电商有所差异，两鲜于去年底完成了鼎鑫资本及民享财富等机构领投的2000万美元A轮融资后，并未急于创新模式或城市拓展，在沈斌的规划中，目前两鲜在上海的精细化运营还需要进一步完善。他强调，从商业模型本身的健康度去分析公司，无论在成本管控，还是企业总体规模的管理上，两鲜都是小心翼翼地去尝试。
如何评估一个生鲜电商企业的健康度？沈斌认为两鲜体现地十分鲜明：在原有模式基础上订单量不会猛增，企业也不会过度补贴用户，做好财务预算进行模式创新等。
沈斌告诉《中国经济信息》记者，目前国内生鲜市场差异化太小，导致客户黏性太低。当生鲜电商行业“霸主”未出现时，任何参与者都需要如履薄冰，以迎接随时可能的市场爆点，他说，“最为关键的是要保持体力，做好跑马拉松的打算。”