随着国内电力能源市场日趋饱和,中国电力市场已经出现竞争饱和、供应过剩的情况,众多中国电力建设企业走出国门,进入国际市场参与竞争。成立于1985年的SD电建正是最早一批“走出去”的公司,公司从2000年开始放眼全球市场。作为一家业务领域涵盖火电、水电、核电、燃气、光伏、风电、生物质发电等各类型电站技术研究和项目建设的电力施工企业,经过艰苦的海外创业期后,2002年公司签订了第一个国际电站EPC合同,承接尼日利亚帕帕兰多6B燃机电站项目。此后,SD电建与德国西门子、日本丸红等开始进行同台竞争,真正走上了全球电站EPC的竞赛场。用了近20年的时间,SD电建已经成功领跑中东和北非的国际电站EPC,在国际化发展方面做出了成功的探索。但当前,SD电建在持续推进其国际化战略的过程中也遇到了诸多挑战和问题。一方面,伴随全球经济增速放缓,地区冲突不断和贸易保护主义抬头,使得全球能源发展潜力巨大的中东、北非市场潜在的不确定风险逐步增加;另一方面,全球能源结构调整,SD电建最擅长的常规电站（火电、水电站）建设也逐步萎缩。加之中国企业纷纷走出国门,导致国际电建市场竞争更加激烈,海外市场利润不断下滑。SD电建用了20年的时间完成了其在国际市场“从0到1”的发展过程,在全新的发展时期,公司如何实现领跑全球电站EPC的发展愿景,实现从优秀到卓越,成为了SD电建当前国际化发展道路中必须面对和解决的难题。本文结合国家积极推动的“走出去”战略、“一带一路”倡议以及亚投行成立等政策支持,以我国“走出去”的领军企业SD电建作为研究对象并重点就其国际化战略进行了分析探讨。论文首先对SD电建所处的行业、工程总承包、电力EPC和国际化战略的基本概念、类型进行了简要介绍。随后运用PEST分析理论和波特五力模型分析了公司目前所处的宏观国际环境和行业竞争环境,通过对外部环境分析发现,全球能源结构调整和地区发展不平衡将为国际化发展的能源企业带来巨大发展空间,而“一带一路”倡议的逐步推进和落地,为中国企业的国际化发展提供了有力的政策、资金支持。但这个过程中,也伴随全球能源技术的日趋成熟和走出去的中国电力建设企业的日益增多,全球能源市场尤其是亚非中低端市场的同质化竞争越来越严重等问题。面对此种外部竞争发展环境,SD电建必须抓住“一带一路”的发展契机,想办法摆脱低价格、同质化竞争的藩篱,实现国际市场地位的跨越性攀升。文章对SD电建进行了SWOT分析,对SD电建国际化战略方案的制定进行了思考,结合其“领跑国际电站EPC”的战略目标和愿景等,提出SD电建目前的发展阶段,应该采用以“一带一路”为基础的增长型国际化战略,并建议遵循可行性、系统性、动态性战略原则,以增长型国际化战略为基本诉求进行业务发展。文章结合SD电建自身资源、管理优势,就其国际化战略实施具体措施及保障进行了分析和思考,总结得出SD电建应在现有优势的基础上,强化自身的技术优势,进入国际电站EPC的产业链高端,规避低成本竞争的陷阱;通过设立国际化品牌推广适应性组织,全面提升自己在全球电站EPC市场的竞争力,扩大市场区域,降低增速放缓压力;进行多维度国际项目风险评估,减少政治不稳定因素带来的项目风险;采用搭建分层时国际化进入方式实现市场份额的稳固增长,借助公司EPC全产业链优势,对不同国别市场采用不同进入策略,稳步扩大自身全球市场优势;通过打造高级复合型国际化人才梯度培养体系,进一步扩大自身国际业务复合型中高端人才优势,为国际化增长战略的有效实施提供有力的人才保障。SD电建的国际化战略研究对于研究战略管理的理论界和学术界具有一定的参考意义,对于战略管理尤其是国际化战略的实践也具有借鉴和指导意义。本文提出的SD电建国际化发展战略实施的具体举措,不仅有利于SD电建国际化发展战略的有效贯彻实施,也期能为中国能源企业的国际化发展提供启示:唯有产业升级,“走出去”“走进去”和“走上去”,中国企业才能彻底提升自己的竞争地位。