电话呼叫中心集中为持卡人服务已经是银行客户服务的最重要的方式。和所有大银行一样,工行也为自己的客户建立了专业的呼叫中心。但是如何为呼叫中心配备合适的人力,使得既能达到客户满意度的要求,又能有效控制人力成本依然是困扰包括工行在内的很多电话呼叫中心。而本文正是以实证的方式探索工行信用卡呼叫中心在人力资源成本控制中的一些策略。在研究人力资源成本控制中,本文选择了对呼叫中心最大的人力成本就是座席人员投入进行研究。这既包括直接接听电话的话务座席和确保质量的质检座席。整个研究过程设定了一个前提,就是必须要保证一定的客户满意度指标。本文首先阐明了目前工行信用卡呼叫中心主要面临三大人力资源成本控制的问题：一是来电量不断攀升,导致对座席总人数的需求不断提高；二是不断投入座席,但客户满意度的提升越来越慢；三是不知该如何配备质检座席以确保服务质量。这三个问题在后文中分别通过论证分析逐一提出了管理思路。在控制座席总人数的分析中,文章采用实证的方式,通过对自动语音进行了变更,期望达到在不影响客户满意度的情况下分流话务的作用,以减少对总座席人员的需求。论证选择了一个省的服务作为实验区域,进行了两次实验。第一次设计了一个语音方案,强制对人工服务进行限定。推行后虽然人工服务的业务量有了明显下降,但是客户满意度也明显下降了,最终实验终止。第二次实验前,我们先向该省的客户进行了一次电话访问。通过客户意见,我们设计了新的语音策略,限制了特定时段和特点业务。其结果是客户满意度总体仅有微弱下降,但人力节省明显。接下来文章通过历史数据对座席投入与客户满意度的数量关系进行了分析,解决话务座席的人力投入问题。在此部分,我们摒弃了传统的座席投入计算方式,也就是话务总量除以人均效率的方式。因为客户不会如一般的工件一样死死地等着你处理完上一件后才加工这一件,必须时间上的分布。于是文章采用Erlang C公式是对服务水平与座席数量关系进行了分析,并用工行历史数据进行了验证。通过分析和验证看到低服务水平时座席数量的增加对服务水平的提高都有非常明显的作用。但是过了“关键少数”后,座席增加对服务水平的改变程度就减缓,呈现明显的边际效应。而服务水平和客户满意度在总体上是成正相关关系的。因此座席投入的关键在于找准“关键少数”而不是无限增加。为了保证服务质量,呼叫中心还必须配备一定量的质检座席。如果仍按照传统理论以话务座席的固定比值配备的话,对工行信用卡呼叫中心这样的超大型呼叫中心来讲是非常庞大的人力投入。在文章中,我们分析了质检的一些工作方式,例如传统质检为了“公平”而采用完全没有效率的评分表；以及抽样不足直接影响质检的可信度。随后,对质检方式进行了改变。第一步就是重新审视我们的评分标准。评定的关键是看有没有和客户的期望结合起来。解决抽样不足要划定样本框,考虑员工的稳定性,将抽样与稳定性结合起来实行差异抽样。通过这样可以更科学地测算完成任务需要的最少员工。当然,本文也有不足之处,就是受样本量的影响,部分分析数据还不足够,另外在其他单位推广也需要再讨论。