油田建设系统建筑安装工程主要是由建设公司来施工完成的，建设公司是吉林油田的一个二级单位，公司具有多项独立的企业资质，能够独立承担油田建设系统以及外部市场(针对油田内部而言)的建筑安装工程。对于建设公司来说，这几年由于油田内部采油厂减少投资，工作量大量减少，因此建设公司不得不开拓外部市场。面对外部市场的激烈的竞争，建设公司虽然有国家做后盾，但是并不占有优势，主要的原因一是建设公司由于历史的遗留问题，设备老化，人员闲置，退休退养占大多数，基本上是一个人干活要养活三个人，导致固定费用其高。二是初入市场，信息不对称，导致成本增加。在这种生存状态下，建设公司急需要建立健全一套适合自己的成本管理体系，并且这套成本管理体系可操作性强，用来节约成本，争取最大的利润空间。油田建设系统建筑安装工程具有分布广、区块多、建设系统庞大；工程量大，基本生产单元多，成本管理难度大；涉及的专业多、管理部门多，协调难度大等特点。建设公司的成本管理现状令人堪忧。成本管理基本上从建设公司的基层站队开始，相关部门审核，然后建设公司财务科入账结束，基本上没有环节上的实际控制。而且存在很多问题：一是建设公司的成本管理没有事前环节，也就是成本预算和成本决策，成本计划有但是不执行；二是建设公司的成本管理目前采用的是基本生产单元的核算方法，即按照合同来建立基本生产单元，然后把成本归集到基本生产单元里，可是由于相关业务人员水平以及责任心的问题，导致成本有不准确、不真实、串相的可能性。三是建设公司的成本管理没有成本考核和奖惩环节，导致成本管理只是空谈，也就是一个成本核算。没有起到带动广大员工的工作的积极性以及工作效率的作用。因此，油田建设系统建筑安装工程建立建全成本管理体系以成为当务之急，目的就是为了更好的管理成本，压缩成本，实现更大的利润空间。成本管理是一个动态的长期的过程，它是以人的意志为转移。成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、以及成本考核和奖惩。重点的环节在成本预测、成本核算和成本考核和奖惩。本文在针对建设公司成本管理现状的基础上，提出建立建筑安装工程成本管理体系：一是增加建筑安装工程的成本预算环节，即根据上一年实际发生的成本以及本年度工作量的预测情况，来制定本年的成本预算，并且根据工程的增减度，随时调整预算；设定成本预算的流程，并且编制成本预算的考核制度，制定成本预算的考核细则。二是在成本核算上，设定成本核算程序，分别介绍了建筑安装工程成本的直接费用和间接费用，并采用作业成本法的成本核算方法，按照建筑安装工程的功能，将成本动因分为采油、集输、注水、联合站4个方面进行成本归集，对固定费用采取直接进成本，不结转到这四个成本动因里，直接对可控成本进行管理。这样做的主要原因就是油田对建设公司的考核主要是对变动费用的考核；三是加强成本考核和奖惩制度的设定，成本考核的作用是评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。根据成本考核的结果，对成本管理的相关人员进行奖惩。采用加权平均的方式，这样为了尽量避免有相同分数出现的可能。当然，一套系统的建立不是那么容易的，是需要一个过程的，它需要不断的改进，不断的完善。这种改进和完善是在实施的过程中不断的修改才能来实现的。一个制度的实施要有公司组织的保障，也要有公司制度的保障，这样才能让成本管理体系能够真正起到作用。本文在最后又提了几点建议：（一）成本管理体系建设要从基层一线开始。基层一线的基础资料是任何管理效果的最基本反映。第一手资料如果出现差错，那么直接会造成结果产生一定的偏差。（二）加强成本管理体系的执行力度。只有成本管理体系制度是不行的，制度好建立，关键在于执行，为了不使制度成为一纸空文，决策层和管理层一定要拿出强硬的态度，不能敷衍了事，严格按照制度执行。（三）成本管理制度要不断的修改。由于建筑安装工程项目多，每天都有工程在施工，俗话说的好：实践出真知，只有在实际操作的时候才能发现成本管理体系存在的问题，一定要做到及时发现问题，及时进行修改，不要等到年终工作总结的时候才提出问题、再研究修改，而应该是适时调整，适时修改，这样才能在以后的工作中不再出现相同的状况，让成本管理制度更好的适合建筑安装工程的成本管理。